激辩威廉姆森理论：企业临界点在哪里？

　　每经网6月28日电（每经记者 陈莉莉）  为了迎接威廉姆森的造访，每日经济新闻副总编王凤君，中国社科院韩朝华，上海交大EMBA同学会北京校友会常务理事，佳艺网联席主席曹建利就威廉姆森研究领域的“企业边界”三方交锋。

　　王凤君说，据有关数据统计，70%的并购案是失败的。

　　韩朝华说，寻找企业边界，就是要找到企业发展的临界点。

　　曹建利说，很多当时名声很响的互联网被收购以后，再也没有了音信。

　　70%企业并购失败

　　王凤君说，中国企业规模扩大，运营得并不是特别成功。有一个数据，70%的企业并购是失败的。更多的企业没有找到自身发展的临界点。

　　韩朝华说，企业并购，比如说联想收购IBM个人PC业务，或者国外公司的收购，会有多种多样的摩擦。不同的企业有不同的文化，做事风格不一样，就会有摩擦，两个本来很好的公司合并在一起反而可能会不好了。每个公司文化都不一样，日本人尽量不要伤别人的面子，优胜劣汰绩效不能公布出来。而美国人就不一样，好了就继续干，不行就走人。这两种公司并在一块摩擦太大了，成功概率几乎没有。国有企业和民营企业就差得太大了，有些是非观点都不一样。所以企业兼并弄在一块成本非常大。

　　曹建利认为，美国很多互联网公司，收购中国某某公司，应该说都失败了。从管理角度，他们派了一个德国人，管理中国的企业，然后对美国人汇报，这里的差异导致这个企业必然会走下坡路，组织成本非常高。而且这种交流成本，姑且不说语言，文化的沟通就已经非常大了。平衡点在哪里？我深有感触。欧洲在中国收购的企业，几乎现在已经听不到什么声音了。所以现在欧洲国家意识到，我们要的是中国的市场，我们不是把管理人派到中国去做事。

　　公平称与机会主义

　　王凤君说，威廉姆森伟大之处，他认为假设是交易成本为零，这种情况几乎是不存在的。比如说，我们上街上买菜，买菜被认为没有交易成本，但是为什么设一个公平称呢？这个公平称为什么呢？威廉姆森提到“机会成本”，因为每个人都有这样的机会主义，有时候损人，然后达到利己，因为有这样一个心理状态所以要用公平称，因为有这样一个公平称，如果公平称本身再不公平就要找监督机构，找法律机构控制他，那么这样一个交易费用是非常大的。由此，威廉姆森把市场外部问题内部化，向企业内部看齐这一点也是他的一个独到的地方。威廉姆森还有一个贡献叫公司治理，特别是高管激励，比如国内高管激励。威廉姆森为我们提出了一个方向标的作用。

　　韩朝华说，威廉姆森特别强调一个观点，一旦发现商业纠纷，合同纠纷，传统的观点就是打官司，他说其实不对，其实大量的商业纠纷是私了，打官司成本太高。过去叫法制集权，在美国绝大部分商业纠纷还是私了，通过商谈，通过合同的设计等等自己来解决。威廉姆森做的工作就是为这种考虑提供理论上的支持，告诉你方法，你怎么去思考这些问题。

　　王凤君认为，交易成本问题，合作方信息不对称问题，资产专属性问题等，对企业非常重要的指导意义。而且不仅仅是企业需要，其他大型组织都需要，大学、慈善机构等都有类似的问题。

　　“威廉姆森”在中国到底有没有用？

　　朝韩华认为，威廉姆森的理论非常实用，具体到企业做一个产品，涉及到很多种类，包括很多环节，价值链上你做哪一段，每个企业都要面临这个问题。有的企业从原材料到产品加工直到出厂，你怎么做决策？交易成本和组织成本如何来平衡？很多时候，节约了交易成本，但是增加了组织成本，这两种成本就要比较。当组织成本太大的时候，你就要缩小组织，更多放在组织以外，一个市场虽然有交易成本，但是这个交易成本小。如果当市场交易成本太大的时候更多的纳入组织里面，交易成本和组织成本有交易点，不能再扩大，再扩大就是组织成本超过市场交易成本就不合算了。威廉姆森研究的，不仅是公司治理，还有契约治理，定一个合同，怎么通过契约的条款设计，约束你，使得你不能随便搞机会主义。行业与行业不同，会受行业特点、技术特点、交易频率特点的限制，但是威廉姆森有系统的分析。

　　王凤君说，我觉得威廉姆森经济学的框架搭得非常理想，关键我们经营人员怎么运用它的框架，运用到自己的生产实践中，包括我们的政府部门，还有企业。举个例子，比如说威廉姆森的外部企业边界问题，企业可能在发展过程之中面临着自己的组织交易和外部交易有一个均衡性的问题。你要达到某一个平衡点，可能就会知道我这个企业到底要不要在规模上扩大，要不要在产业链上进行完善。但是他的理论并不是一加一等于二的具体框架，具体怎么做，这个企业是纵向一体化，还是横向一体化，究竟扩大多大规模才合适？企业还是要自己摸索，我们没有现成的经验给你一加一等于二，对于企业自身经营能力和高管的自身的管理，知识的储备，他的经验，应该说是成正比的，而且是非常重要的。

　　曹建利说，对我们做企业的而言，看威廉姆森理论里的组织结构，有种对号入座的感觉。U型，H型，M型，从一元、到控股、到多元，这是中国企业业态里面非常可行的。原来好像没有组织似的，现在好像找到组织。一元的组织U型有点像家长制，在福建，江浙企业非常多。第二个H型大型国有企业，他们完全由于人员多，跨部门多，等等政策条件设置多。就我们企业本身做互联网，包括IT行业来说，其实我们全是后者，M型，全是事业型。因为我们发现总裁传到副总裁，再传到事业部总理可以不要副总裁，可以直接到事业部，其实对于互联网企业，包括电子商务，边际成本最低。