凭什么能赢？ 格兰仕的生存之道

源自 《中华工商时报》百度知道 等          NBD实习生 徐亦姗 综合编辑

经济寒冬下，中国企业，谁在逆市上涨？数据是最能说明问题的。2008年，特别是金融危机以来，格兰仕产品销量不断逆市攀升，多个产品实现行业唯一增长。

其中微波炉销售完成650万台，创历史新高，同比增长超过50％，生活电器更是猛增300％，电烤箱、电磁炉等多个产品成为行业的销售冠军。
2009年五一小长假3天，在近乎惨烈的五一促销大战中，格兰仕全线产品销量猛增，其中格兰仕微波炉销量达到18万台，同比增长近50％；格兰仕空调、生活电器销量同比更激增100％以上。

那么，是不是格兰仕有什么出奇制胜的方法呢，从而在关键时候起到关键性作用呢？如果有，对迷局之中正在受困的企业来说该是神丹妙药！
让我们带着疑问一同走进格兰仕集团，解密它的制胜密码。

坚持走持续而稳健的道路

格兰仕自创业来，一直力争定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业。前格兰仕董事长梁庆德曾经说过：“预期做500强，不如做500年”。格兰仕希望自己能成为一个有较强竞争力、并且能够长期存在的企业，而不是只如昙花一现般生命短暂。梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。这种无刻不在，无时不有的危机意识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。2008年，格兰仕全年销售额高达400亿元。在很多企业减产裁员的季节，格兰仕不仅开出8家海外分公司，还能如期按计划委托日本、香港的猎头公司，面向全球招聘高级人才，并同时准备并购海外企业。在家电行业极端不景气的局面下，格兰仕如同经验老道，技艺高强的水手，驾驶船只在狂风暴雨中安然前行。

保持企业的核心竞争力

格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。
格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。格兰仕一方面迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。

规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本；通过规模效应，增加技术投入；通过规模效应，提高国际竞争力等等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。此外，据了解，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。

将价格血拼到底的尖刀战略

　　在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。

从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕采取的“薄利多销”策略不仅实现了规模最大化和行业生产集中度最高化，还间接降低了平均成本，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险。

不走寻找路：代工厂发展模式的春天

众所周知，格兰仕是走OEM之路发家的。1997年，为了与急于在中国市场扩张的美国惠而浦合资，著名的F公司放弃为其他跨国公司贴牌，抱着试一试的心态找到了正在中国迅速崛起并颇有名气的格兰仕，留给格兰仕1000台微波炉订单，两家公司从此结下不解之缘。区区1000台，格兰仕并没觉得“食之无味”，反而看到了进军海外的利润空间。1998年，格兰仕提出海外营销聚焦大品牌，高度重视为国际性大品牌做OEM的策略，成为意大利德龙、美国GE、日本三洋等的OEM合作伙伴。2002年，格兰仕微波炉的销量就从2000突进到120万。

格兰仕选择以代工为主的橄榄型模式，与跨国公司的哑玲型模式对接。借助这种代工，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果，与全球240多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地区的100多个国家。2004年，格兰仕在全球微波炉市场占有率便达到44.4%，成为全球微波炉行业当之无愧的“龙头老大”。

格兰仕一方面迎来了销售额的不断上涨，一方面也招致了业界的许多批评。有人认为，格兰仕一方面占据着全球庞大的市场，另一方面却是利润率的不断下降。知情者透露，因为在研发、生产和销售三大环节中，格兰仕得到的只是微薄的加工费，在OEM风潮中，格兰仕已经发展成为两头小、中间大的橄榄型企业，成了为国外企业打“洋工”的廉价苦力。曾有观察人士指出，格兰仕的代工，暴露了“市场在外、技术在外”的出口战略的脆弱性，长期做代工，没有自己的品牌和核心技术，就好像吃吗啡一样，业绩会跟着大品牌客户的进单抽单大起大落，企业根本无法稳健发展。
格兰仕坦然接受各方的议论，并努力修正自己的经营战略。起初，格兰仕没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，即将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

如今，格兰仕已经尝试从“世界工厂”走向“世界品牌”。格兰仕一直坚持加大自主品牌的推广工作，从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目前自有品牌出口比重已起过51%，自有品牌的比重在出口总量绝对数字成倍增加的情况下依然是逐渐上升的。集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。

同时，格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新。格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化应用等方面的研究。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格

兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。
 

而格兰仕也终于由一家单纯帮助别人进行加工的“中国制造”工厂，一举跃升为全球知名的“中国创造”企业。

结语
纵观格兰仕一路风风雨雨，最令人感慨的就是它的执着。因为这份执着，格兰仕始终坚持稳重、谨慎的发展。在胜利时没有被冲昏头脑，还能够时刻利用危机时刻提醒自我。通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。因为这份执着，格兰仕能够持之以恒地坚守价格战略，成为业界是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”。在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风。也正是这份执着，确定了格兰仕在国内家电行业不可动摇的地位。

这份执着，就是格兰仕最终成功的秘诀。

背景资料：格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。目前，格兰仕企业主要经营三种产品：微波炉、空调、小家电。

1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1997年激增至接近200万台。目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。

小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。