每经品牌观｜品牌之“道”在于价值 只有“一”没有“二”

每经特约评论员 关键

近期，一个叫“太二”的品牌着实火了一把。8月25日，太二酸菜鱼在公众号宣称，要在8月26日~9月8日期间在全国推出新品类：酸菜咖啡-原汁酸菜拿铁。将咖啡与酸菜揉在一起，将“白领”与“翠花”扯在一起，也让许多人感到有些不可思议。

近年来，咖啡不断地被跨界“追捧”，俨然成了一种特有的多元化“潮流”现象。在这背后，值得探讨的是品牌的本质到底是什么，以及多元品牌战略的成败得失应如何看待。

价值是品牌的起点 也是品牌的支点

从同仁堂到狗不理这样的老字号，从中国邮政和“两桶油”这样渠道之王，从李宁到太二这样的潮牌……在香飘四溢的咖啡赛道里，可谓是大牌云集，前赴后继，很多还让人有些“丈二和尚，摸不着头脑”。

对此，赞同的说他们勇于突破，反对的说他们不务正业。

任何事物都有它的内在逻辑和外在关联。对于品牌来说，前者是品牌的核心价值，能为消费者输送什么样的利益，后者是品牌的心智，能与消费者建立怎样的关系。而这条串珠之链中，价值是品牌之所以具有核心竞争力的起点，也是品牌之所以拥有持续发展力的支点。

品牌价值首先体现在产品体验上。毋庸置疑，咖啡的体验主要是体现在咖啡之上，咖啡豆的品种是否更优，品质是否更高，口味是否更纯正，喝得是否更惬意……

依此，人们似乎并没有从“太二”们的产品及其营销上，看到在品牌价值上的升级。更多的是基于不同品类产品的“拉郎配”，或是借助原有渠道的终端覆盖，或是成为主业的一种陪衬。

荀子在两千年前就告诉我们：天行有常。那么品牌的天行之“常”是什么，无非就是以更优的价值，为消费者输送更好的利益。

因此，笔者始终坚信并强调：消费者关注的是价值，忠诚的是利益。这也是品牌的核心内涵。当“太二”们无法为消费者提供比星巴克、比雀巢更好的咖啡价值时，消费者就不会对此太当回事，太上心，尝个新鲜，图个新奇而已。

君不见，时至今日，太二的“前浪”们，至今都没有掀起什么“大浪”来。无论你是几百年的老字号，还是已然星火燎原的渠道王，抑或是屹立潮头的新玩主，品牌“天行”的价值之“常”，都不会因谁而存，或因谁而亡。

所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”，品牌的道就是价值，只有“一”，没有“二”。

品牌就是养鸡生蛋 不是“借鸡取卵”

说到这里，让笔者想起一个更大的相关话题，就是企业多元化发展的问题——在企业的主业之外，寻求横向拓展和纵向深化的多领域，或是多品牌的业务布局。

在这条道路上，无论是世界上生生不息的百年企业，还是国内在改革开放大潮中成长起来的第一代企业，都曾视其为长远发展的必经之路，也都曾义无反顾地踏上征程，或一路狂奔，或砥砺前行，在企业发展史上留下了一串串相似的足迹。

这其中，通用电气是曾经的榜样，宝洁也是其中的榜样，当然还有强生、3M、富士等。对此，刚刚过世的稻盛和夫先生在《稻盛和夫自传》一书中也非常肯定地说：“一家公司要想兼顾企业的发展与稳定，就必须要走多元化之路。”

而对多元化发展持反面观点的也不少。比如，知名经济学者任泽平在谈及为什么在当年要“谏阻”恒大多元化战略的时候，说了这样的一段话：

“因为国内外企业发展史上清楚地写着，多元化大多失败，可谓九死一生。”

那么，该如何评价多元化？其实，还是那两个字：价值。毋容置疑的是，商业的本质是交换，用价值交换价格。市场的本质是竞争，以独特、独占的价值来赢得市场的青睐。

因此，任何经营战略都要通过创新，创造出能够为消费者输出更优的价值为首要目的，进而提升企业的核心竞争力和持续发展力。这是因为，只有这样才能满足品牌建设的目的与意义，即为企业带来高附加值和可持续的长远发展。

如果多元化战略或者多品牌布局，不能为企业带来更具创新力和竞争力的价值，而是单纯地以扩大规模、占有市场、更快更多地取得经营回报为战略导向的话，那么，这种多元化就是违背企业发展本质与规律的多元化，也无法让企业行稳致远。

例如，通用电气曾经从制造业进入到金融服务业，通过收购、并购来扩大企业规模，快速且大幅地提升自身的赢利水平。而宝洁则通过不断地收购其他品类的品牌，来支撑其多品牌的经营策略，通过占据不断细分的市场，来扩大市场规模，提高市场占有率。

而结果却是自废武功。打个比方，这些巨头以“投资”的名义，将自己的手伸到别人家的鸡窝里，用简单甚至是粗暴的方式，去掏别人家的蛋，然后当作自家的蛋，一并装在自己的篮子里，最后再到市场上去换钱——他们不再是通过成长自己的品牌，来让自己获得成长，而是希望拿来别人的品牌，让自己获得成长。

本来他们是靠养鸡生蛋为价值导向的内生性增长的企业，结果变得连鸡都懒得养，或是变得已然不会生蛋。久而久之，对自身的品牌并无裨益，甚至带来伤害。

2021年，通用电气宣布将拆分为三家不同的制造业公司，专注于航空、医疗和能源业务，曾经为这家企业带来巨大收益的金融服务业已然不见了踪影。而宝洁也从2006年开始，下大决心剥离掉非主业的生产经营权，逐渐专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70至80个最大的品牌。

因此，要提醒一下那些“太二”们，涉足咖啡领域，是出于营销目的的“玩票炫酷”也好，还是让咖啡去为渠道锦上添花也罢，总之不能背离“力出一孔，利出一孔”的古训，在核心竞争力和持续发展力的构建上要做到专一不“二”——这才是真正的强企之道，这才是长远的发展之道。

（作者系中国传媒大学广告学院民族品牌研究中心副主任）