改革进行时，从平安中报看寿险改革第一线 ——"三好五星"评价体系，锻造平安寿险"三高"铁军

记者 涂颖浩

8月26日晚间，中国平安发布2021年中报业绩。2021年上半年，公司整体业绩保持稳健增长，实现归属于母公司股东的营运利润818.36亿元，同比增长10.1%；年化营运ROE达21.0%；净利润679.63亿元；归属于母公司股东的净利润580.05亿元，同比下降15.5%。平安注重股东回报，持续提升分红水平，向股东派发中期股息每股现金人民币0.88元，同比增长10.0%。经董事会批准，拟使用自有资金实施50-100亿元A股股份回购。管理层承诺对本公司股份进行增持。

中国平安中报显示，平安寿险积极探索高质量转型，借助集团科技与生态优势，率先进行改革尝试，部分试点营业部已有一定成效，部均首年保费较试点前提升6%。同时，平安寿险实施代理人分层精细化经营，大力培养钻石队伍、稳步提升潜力队伍、提高新人质量，代理人渠道人均产能稳定提升。

自2019年开始的平安寿险改革，是业内起步较早、程度较深，也是调整架构较大的一次改革。"我们酝酿了两到三年的时间研究改革策略，寻找到一条新旧动能转换的寿险发展之路，现在抓住时机进行调整，为未来的持续增长打好基础、做好准备，确保形成高质量可持续发展的平台。"在多个场合，平安管理层反复强调对于寿险改革的坚定决心。2019年11月，中国平安宣布以代理人渠道为核心的寿险改革正式启动，董事长马明哲亲自挂帅，担任寿险改革小组组长。在2021年的寿险高峰论坛上，马明哲表示，如何更好地服务业务同仁，帮助业务同仁更好地服务客户，是科技赋能的最终目标。公司正日夜兼程迭代升级寿险数字化平台，打造"三好五星"创新标准，按计划逐步推广到全国机构，帮助百万业务同仁成为高产能、高收入、高质量的"三高"铁军。

过去几十年，保险业在规模快速扩张的同时，一直存在粗放式管理的问题，考核上以结果为导向，盲目追求高增长，成为了行业长期可持续发展的绊脚石。面对固有顽疾与人口红利消退的新形势，如何实现从高速增长迈向高质量发展，行业走到了改革的路口。

数字科技是平安改革传统粗放的营业部管理模式及人海战术的利刃。平安集团联席CEO陈心颖曾表示：寿险改革的数字化建设，不止追求规模，还追求质量。平安从2020年开始试点数字化营业部，在行业内首推"三好五星"创新评价体系，今年会花全年时间逐个营业部推广，目的是把最好的行为、质量、业绩固化下来，达到流程化、标准化、可复制，颠覆原来的"人管人"模式。作为最早开展试点的机构之一，从去年年中开始，率先享受到改革红利的北京、上海、山东青岛等多个营业区迅速成为标杆。用数字化来驱动赋能营业部经营，让营业部经理用数字驱动代理人，解放部经理90%的时间，强化95%营业部的管理水平。

从北京、上海、深圳、青岛等地优秀试点营业区的成果来看，改革目前已取得一定的正面成果，通过全面推广"三好五星"评价体系、试点数字化工具，代理人业绩、行为、质量均有所提升。从业绩来看，部分试点先锋部已看到业绩改善，近3个月部均首年保费较试点前提升6%，近3个月留存人力的人均首年保费较试点前提升近30%。从行为来看，试点营业部行为明显改善，拜访量较对照组提升了1.5倍以上。从质量来看，人均长险件数较对照组提升超过1.4倍。

多家营业部负责人都认为，通过树立北京亮马桥、上海新国定，能够让第三梯队的升至第二梯队，第二梯队的成为第一梯队，使各地的营业部"亮马桥化""国定化"。从营业区到城市，从城市到全国，复制推广也是可以预见的。

一套覆盖行为、质量、业绩的全方位、可复制的方法论

目前寿险行业正在向高质量发展转型，原来靠人海战术，跑马圈地增长模式已经跟不上目前的发展趋势。高质量发展离不开先进的管理模式。

为了帮助营业单位提高管理效率，去年，平安着力建立"三好五星"评价体系，围绕"业绩好、质量好、行为好"等几方面，对人力、产能、业绩、日常经营等四大模块，建立了一套涵盖多个指标的经营评价标准。具体而言，根据营业部得分不同，予以合格、一星至五星不等的评价，为部课的日常经营树立了清晰的行动目标——达成星级营业部，引导营业部迈向高质量发展。

"这是业内非常创新的，基于营业部单位设立的，从过程到结果进行全流程追踪管理的系统化评价体系。"在试点的一些营业部经理看来，相较于以前的管理体系，大都是以业绩为导向，缺乏过程管控，而这套体系覆盖行为、质量、业绩的全方位、可复制的方法论，是公司丈量部课的"标准尺"、部课审视自己的"体检单"。

业内人士看来，这一套覆盖行为、质量、业绩的全方位、可复制的方法论的落地，离不开平安数字化营业部作为核心支撑。目前，"三好五星"营业部已经搭建了智能前台、智能中台和大数据平台等数字化经营闭环。部经理能通过三好五星营业部的后端数字化看板，及时获悉代理人增员、活动量和业绩情况，提升部经理管理跨度和整个营业部经营管理的效率。从点到面，继而带动整个营业区质效的提升。

具体来看，在营业部日常管理方面，公司研发的工具为部课早会、经管会等核心现场管理场景提供前、中、后全方位数字化支持，让外勤筹备会议时间缩短了一倍，并可以精准追踪会议效果，极大地提升了经营效率。在数字活动量方面，公司把代理人的展业流程分为主顾积累、互动开拓、寿险促成、服务经营等四个环节。并通过一系列数字化工具对代理人的各项环节进行深度赋能，帮助代理人系统化的经营、服务好客户。

"过去我一上午只能找10个代理人了解展业情况，现在我划一下看板，每个人的拜访情况、实时动态都一目了然，管理上百人都不是问题，还能了解下属的问题短板，对症下药，大大提升管理能级。"国定营业区下属营业部经理牟海泳对记者表示。

行为的改善带动服务质量提升，最终导向业绩的提高。目前，全国改革单位的平台工具使用率达到了80%，试点营业部"三好五星"得分较未参与数字化试点的营业部有明显提升。

体系科学促管理能级跃升，数字化增员"三高"成果显著

"各家分公司均会根据地区客户需求、地方展业特色、人员分布结构等进行符合自身定位和特色的细化与拆解。"作为最早试点"三好五星"评价体系的机构之一，上海营业部着眼从一线队伍角度解读"三好五星"，让队伍理解"三好五星"的核心内涵并制定清晰的目标：坚定收入提升这一终极目标，同时注重在过程中持续夯实功能组平台，引导队伍达成"三好五星"体系所要求的各项行为指标。

具体而言，通过人均面访、钻石人员占比、参会率等抓行为指标；通过钻会占比、增员率、高等级入围等抓质量指标；通过人均FYC、人力成长率等抓业绩指标。

结果显示，星级越高，营业部季度月均FYC越高；部星级越高，各层级人均FYC越高且对应的活动量得分也高；星级越高，营业部月均收入和人均收入越高；部星级越高，各层级人均收入越高且活动量得分也高。可以看出，行为好、质量好、业绩好，是环环相扣、依次影响的，"三好五星"体系是全流程覆盖，从过程指向结果的有效工具。

试点一年来，上海的国定营业区总共16个营业部一季度全部实现了星级，成为三好五星标杆单位。正如国定营业部经理黄新国所说，"让普才变优才，让优才变天才"。最终，这一体系整体抬升一线营业部的平均水平。

实践中，上海优秀营业区在行为、质量和业绩三方面均好于分公司均值。以国定营业区王尧部数据为例，今年一季度、二季度连续入围三星级营业部，得益于五大功能组的搭建和运作，部总FYC2021年1-6月同比提升69%；月人均FYC同比提升111%。

同样的喜人变化在山东发生。"三好五星价值体系借助数字科技，使营业部的工作流程化、标准化、智能化。颠覆原来的"人管人"模式，从粗放式管理迈向高质量的精细化管理，提升机构的管理能级，也贯穿了平安集团数字化经营的理念，最终做到先知、先觉、先行。"山东东营的营业部也体会到了数字化带来的方便。

以平安人寿数字化增员为例，通过标准化增员流程，智能化增员工具提升增员效率和结果，帮助机构实现增员过程管理、全流程数据化管理，支撑目标及策略的制定，做到过程可控，结果可期。对队伍而言，帮助代理人实时掌握准增员进程、管理线索名单、诊断增员问题，并智能推荐增员工具，助力增员上岗。

"数字化增员平台科学、好用，可以更好关注到重点人员的增员动作。数字化增员平台既是仪表盘，又是指路灯。"东营中支营业部经理沈塔丽表示，其所在的营业部，今年上半年上岗86人，占比营业部当前人力46%。营业部3-5月月均增员率8%，高于所在机构的平均水平。

麦肯锡对中国未来保险行业趋势预测报告中指出，疫情加速保险行业的变革，客户行为线上化、产品形态更创新，以及全面数字化运营，是保险业三大变化趋势；而不变的则是行业发展的持续向好，和科技创新的持续投入。“随着国内头部险企和外资领先公司在科技创新方面的投入，以及金融科技和互联网生态玩家的积极参与，科技创新会是未来险企的核心竞争力之一，这个趋势不会改变。”平安寿险改革，与此不谋而合。