转型服务商 国美“亚马逊”式的双线融合路径

家装产业素有“金九银十”之说，刚刚进入九月，国美等互联网零售巨头的家装节便纷纷上线。但与往年紧盯产品的用户需求不同，如今消费者需要的更多是整套家装服务解决方案。

用户需求的变化，倒逼零售企业必须在经营方式上做出调整，目前国内众多零售企业都在向服务商的角色转型。但需要注意的是，国内零售企业的转型还处于初级水平。相较于国际市场，亚马逊在一季度的服务收入占比达到38.1%。但从亚马逊如今持续9500亿美元以上的市值也可以看出，对于国内零售企业来说，向服务商转型是正确的方向，有着巨大的增长空间。

当然，对于任何一家上市公司来说，转型都要面对巨大压力。2014年前后，国美也曾经历过从波峰到波谷的转型期，当时市场唱衰线下的声音四起，但国美大胆押注线下，经过长时间的布局，最终收获连续几个季度业绩增长的成果。如今新的市场机会再次出现，零售门店创新、线上线下结合的服务方式以及各类“黑科技”应用成为零售渠道主打的卖点。

在新的趋势下，2017年国美提出“家·生活”战略，确立了“社交+商务+分享”共享零售模式，开启全新“家时代”征程。都说“船大难掉头”，但对于具有较大体量规模的国美来说，专注零售三十一年，建立了针对多品牌、多型号商品的售后服务体系和管理办法，能够为用户提供专业的售后服务，这种优势是其它互联网企业短时间难以企及的。对国美来说，好戏才刚刚开始。

以服务为核心沉淀资源

在日新月异的市场环境下，单纯的“渠道为王”、“流量为王”都已不再适用。为此，互联网零售企业的运营思路纷纷从商品运营，向以用户生命周期内的消费全场景运营转变。而对于平台型的零售企业来说，服务的对象不只是消费者，同样也服务于众多商家。

事实上，亚马逊作为行业标杆对国内零售商的未来发展有重要借鉴意义。此前，巴菲特也承认当初低估了亚马逊改变零售行业的能力。

最初，亚马逊是以图书网上商城的定位起家，且是依靠自建物流、自营零售的模式。在当时的市场环境下，通过自营品牌商品收割利润是较为常见的模式，但由于当时的资源有限，平台很难为消费者提供足够品类的商品，从而限制了其吸引力。因此，亚马逊随后将平台开放给了商户和个体经营者，这样不仅增加了平台上的商家和商品，同时也其将自身的供应链和渠道优势进行了最大化的释放，也为此后亚马逊从图书品类向全品类扩张奠定了基础。

中国电商行业的发展速度远快于海外，不同于亚马逊的发展经历，以家电零售起家的国美将亚马逊的经验活用到了自己所在的领域。2017年国美宣布正式从1.8万亿家电市场进入10万亿“家·生活”市场，以技术推动人、货、场的重构，从家电零售商向“家·生活”整体解决方案提供商转变。

在这一转型过程中，为了提高整体的服务水平，国美分别从硬件、软件方面着手，于今年推出了以用户为中心的“扬帆项目”，通过中台分发技术，整合各产业公司数据，从而支撑国美管家APP正常运营，推进国美管家送货安装、维修保养、家电回收，以及智能家居物联、智能客服等家电全生命周期服务。

值得一提的是，国美在服务上推出的每一项服务都直指传统行业痛点。面对传统家电服务市场，价格不透明、配件产品质量不过关等行业问题，国美通过自身的配送、服务团队保障服务质量，并联合格力、美的、海尔等国内众多家店品牌厂商，将企业的供应链优势和服务优势最大化的发挥效用，在实现家电后服务的标准化的同时，也满足了消费升级的需求。

就此来看，国美的服务升级与亚马逊于2001年前后提出的，把“最以客户为中心的公司”作为目标，有着异曲同工之处。也正是在那之后，亚马逊进一步加大服务方面的创新投入，分别于2002年推出了针对B端的AWS云计算服务、2005年推出针对C端的Prime会员服务、2007年向第三方卖家提供外包物流服务 Fulfillment by Amazon（FBA）。尽管两者路数不尽相同，但殊途同归。

国美的经营业绩也印证了消费者对其服务水平的认可。根据国美2018年半年报显示，国美整体GMV达到人民币709亿元，较去年同比增长15%；平台GMV达到人民币269亿元，同比增长67%，此外，在服务方面，国美管家上半年整体GMV同比上涨125%，月订单量同比提升287%。由此可见，服务正在成为国美运营体系中最值得关注的新变量，也是之后支撑国美持续发展的新增长极。

打造社交生态连接用户

凡是过往皆为序章，站在新的起点，总是立足潮头的互联网企业也需要不断寻找新的增长点，而通过构建产闭环生态圈则是大多数规模型企业的选择。作为参考，外界对亚马逊的定位从电商向科技公司的跨越是一个很好的借鉴。如今，亚马逊已经形成电商、物流、AWS、新零售协同发展的完整生态圈。

而同样是打通上下游资源，国美则在共享零售模式下同样走出了一条属于自己的路径。具体来说，国美是将自身的全部能力进行开放，其中不仅包括采购能力、物流能力、服务能力，也包括金融能力、信息能力、数据的处理能力。

“通过国美APP的分享平台来支持线上大数据和线下的强体验场景，通过这个场景进行相应的赋能。目前，国美已通过内部数字化的改造，打通了自身产品、运营、服务三大核心能力，形成了自身流量的闭环。”国美零售CFO方巍介绍道，“同时也让后台的物流系统、服务系统、支付系统、信息系统、大数据等实现了线上线下共享。”

在构建共享零售生态圈的过程中，国美的改变是由内而外的，除了上述在系统上升级优化的改变外，国美的门店场景也在持续升级。围绕“家·生活”战略，近年来国美在原有业务的基础上创新了很多的新业务，包括生活超市、厨空间、百货、电竞游戏、网咖、影院、旅游等。不久前，国美哈尔滨黑天鹅中央大街生活馆、国美成都天府立交生活体验馆、国美重庆南坪城市广场“家·生活”体验中心相继正式开业，这是国美集合了购物、娱乐、休闲、餐饮等元素，以“家·生活”为核心孵化出的线下“新物种”。

纵观零售业发展历程，能够在日后的市场竞争中领跑势必少不了前期的先发优势，而这也需要企业有足够的魄力在前期能够忍痛投入资源。就零售创新方面而言，亚马逊的无人零售超市Amazon Go在刚刚推出时引起国内外互联网企业的关注。而国美的优势之处就在于，能够借用前者的经验并转化应用到自身的领域中。对比亚马逊无人超市和国美生活馆可以看出，前者是以技术营造新场景，提升购物体验，后者则是依托场景，在原有基础上进行场景外延，并结合互联网技术提升效率。两者的相同之处在于都是依靠技术对门店服务进行升级，而区别只是在于快消品和泛“家·生活”商品的专业性上。

而在闭环生态构建中的社交方面，“美店”当前已是国美社交电商的核心产品，该平台可经营生鲜、零食、百货、美妆、服饰、电器等商品，用户零门槛开店，成为美店店主之后，通过分享商品至社交平台，赚取佣金，自己当老板，且无需担心商品选择、囤货、发货，所有经营流程由国美完成。

同时，“美店”依托国美强大供应链和物流系统，以品质、低价、速达，成为拼购市场的一支新锐力量。每个人都可通过国美“美店”在社交圈发起“美店”商品“组团”邀请，越多好友参与就能得到商品的更多返利，2人成团，多人多折，百人成团0元购。以8月27日“美店”单日活动为例，用户开团量就达12114个。

在当前的互联网零售市场，社交电商是受到消费市场和资本市场共同关注的领域之一，因为它一方面缩短了交易链条，省去传统商品流通的中间环节，帮助品牌厂商实现了与消费者的直接对接；另一方面也让消费者享受到了实惠。而对于国美来说，这正是将企业31年的零售经验，通过专业积淀而打造的供应链体系，以及遍布全国仓储、物流体系等优质资源最大化发挥效用的契机。而国美美店社交模式的成果也确实在上半年财报中得以显现，根据财报显示，报告期内，国美共享零售GMV达人民币26亿元，呈良好发展势头。 文/东雷