资本大腕齐聚成都 纵论转型升级之道

每经编辑 每经记者 杜冉乐 发自成都    

每经记者 杜冉乐 发自成都

新一轮的经济变革已经启幕，市场的“决定性”作用再次引发企业家们的无穷联想，下一步是继续“野蛮生长”还是“理性发展”？作为中国经济最重要的力量——上市公司也走到了十字路口，面临新的机遇与挑战。

11月29日，由《每日经济新闻》主办的第三届中国上市公司领袖峰会在成都隆重举行。峰会吸引419家上市公司和投资机构参与，800多位商界翘楚参会，共同探索了“转型升级，变革创新”大趋势下中国资本市场的升级版，助推中国资本市场与中国经济共发展，谋求中国上市企业、证券、基金、投资者与中国经济共成长。

峰会上，国内零售业巨头苏宁控股集团董事长张近东表示，企业的每一次转型都是新的创业，未来零售企业是线上线下融合的O2O模式。

随着金融支持实体经济的呼声日益高涨，互联网金融成为到会企业家们谈论的焦点话题。“中国上市公司并购重组论坛”、“中国基金业领袖论坛”、“中国资本市场行业趋势圆桌论坛”三大论坛引发了头脑风暴。此外，在资本市场有强大影响力的三大榜单也成功揭晓。

“每一次转型都是新的创业”

张近东、洪崎、祝义财、周成建、杨小平、刘永好……这些商界领军人物齐聚成都，一起探寻企业转型升级之道。

苏宁控股集团作为国内商业零售巨头，其董事长张近东掷地有声地说，企业的每一次转型都是新的创业，新的技术，开创新模式，推动新目标的过程，但每一次转型升级都来之不易，企业转型必须有专业的决心，超强的眼光、磨砺和能力。在张近东看来，“未来的零售企业，不单是在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。未来中国零售业转型的方向，纯电商只是一个过渡模式。”

面对转型，中国民生银行行长洪崎深有体会地说，“银行业管理体系应逐步向扁平化调整，随着市场需求的个性化、差异化以及金融同业竞争日趋激烈，产品服务创新呈现专业化趋势，靠传统的三级管理、两级经营模式已不能适应，管理体系的扁平化是适应经济转型与激发自身活力的重大变革。”

“未来的竞争是人才的战争”

“民以食为天，食以安为先”，食品安全问题受到了前所未有的关注。雨润、新希望、正大等食品巨头下一步将如何转型发展？

“中国企业是‘价值的追随者’而不是‘价值的引领者’。要做价值的引领者，首先是价值理念的科学、超前，其次还有商业模式的创新。微软、苹果和谷歌的成功都已经证明了这一点。”雨润控股集团董事局主席祝义财强调，中国的民营企业要从价值的追随者（转变）到引领者，必须要有颠覆式创新的勇气，要有超强的战略眼光。

泰国正大集团副总裁杨小平表示，“在未来的经济活动中，需求将是稀缺性的资源，我们看到过掌握技术、资本的企业发生倒闭，但只要掌握需求，企业很难倒闭。”

近年来，新希望集团从一家农业企业成长为跨国农牧业航母，在公司“掌舵人”刘永好看来，“我们要用互联网的精神来打造我们的企业，就是要拼搏，要服务，要让利，增强产业链价值及客户对我们的粘性。”

在服装业领军的上市公司美邦服饰董事长周成建看来，企业创新，尤其是传统企业需要挖掘自身的价值和内涵，创造更好的产品和服务，这个是非常重要的。

著名经济学家、长江商学院副院长梅建平教授亦表示，世界各国未来的竞争不是货币战争，也不是资本的战争，也不是技术的战争，而是人才的战争。

“并购一定要以价值为导向”

在IPO停摆的一年里，中国资本市场出现了有史以来最强的一波并购浪潮。并购重组机遇与风险并存，其魅力在于它能在极短的时间内让公司原有的经营模式、经营业态产生翻天覆地的变化，实现跨越式发展。

11月29日下午，在第三届中国上市公司领袖峰会“中国上市公司并购重组论坛”上，针对“新并购浪潮的机遇与风险、并购重组与商业模式创新、并购重组与产业链扩张”三个议题，多位上市公司老总、券商高管等纷纷为并购重组支招。

广发证券总裁林治海表示，中国企业并购重组最原始的驱动力来自企业家，上市公司通过外延式并购将是主要方式，并购要立足于产业思维，加强事中及事后监管，中介作用更为明显，并购重组也将更加国际化。

德勤会计师事务所中国区副主席、合伙人金建认为，中国企业海外收购面临很大挑战，虽然企业收购很成功，但其收购背后潜藏的税务、政治与文化等风险往往被忽略。他建议，海外并购要量力取材，做好尽职调查，特别是做好整合工作，这一点也是所有企业需要共同开拓的。

长期以来，市场对企业选择并购的方式存在争议，争议点在于企业到底是通过并购扩大规模和份额，还是通过并购实现产业链上下的协同效应？

方正证券总裁何其聪表示，公司围绕金融业打造的扩张还是很有条理的，并购泰阳证券，合并两家期货公司，才有了方正期货，再到后来成立了方正人寿和方正信托。

“通过产业链上的并购重组带来了更多的客户，同时也带来了机制和服务的更新，总体来说，并购产生了1+1＞2的效应。”何其聪如此说。

而作为A股市场唯一一家以航空维修为主业、在研发领域取得核心技术的海特高新，曾因成功收购波音翱腾的一部分资产而名闻资本市场。在董事长李飚看来，并购一定要以价值为导向，并购后企业文化要相互尊重，建立管理团队激励机制。

体验和食品安全是消费趋势

互联网金融的“破冰”，为公募基金业的发展提供了崭新天地。当天下午，在第三届中国上市公司领袖峰会“中国基金业领袖论坛”上，易方达、财通、招商、海富通等众多基金公司高管针对“互联网金融对基金传统模式的突破”、“改革红利与资本市场机遇”、“基金对话成长类上市公司”三项议题展开热烈讨论。

易方达总裁刘晓艳表示，“互联网与基金业合作的成功，远远超越了对其他行业的拥抱，这是两个方面决定的，首先是互联网的营销手法，其次是其交易的便利性。”

与此同时，在“中国资本市场行业趋势圆桌论坛”上，多家消费类上市公司高管和职业投资人士就“把脉中国消费新趋势”这一议题，分享了他们眼中的中国消费新趋势。

作为A股首家便利店上市公司，红旗连锁董事长曹世如表示，“未来消费的趋势更多的是个体体验和食品安全，老百姓的口碑很重要，因为我们每天的工作都是跟老百姓的生活息息相关。红旗连锁一直在不断地创新。”

此外，在当今资本市场上拥有强大影响力的2013年中国上市公司口碑榜、基金金鼎奖、私募年度十佳三大类奖项已于峰会当晚揭晓，这将激励优秀的上市企业继续开拓创新。

互联网创新者张近东：苏宁正将O2O概念变成现实

每经记者 蒋佩芳 蔡战波 发自上海 成都

11月29日，在由《每日经济新闻》主办的第三届中国上市公司领袖峰会上，苏宁云商董事长张近东表示，苏宁正在把O2O从概念转向实操。

从苏宁易购上线到“苏宁云台”发布再到O2O进入实操阶段，苏宁的每一步跨越都给中国的零售业带来震动。而今年9月“苏宁云台”的发布对张近东来说有标杆意义，他认为这是苏宁正式转型为互联网零售商的标志，也是中国零售业的里程碑。但在竞争对手和有些旁观者看来，苏宁宠大的线下资产是巨大的负担，而张近东却要将这些资产转型成为战胜对手的“杀手锏”。他认为，绝战见分晓的时间在2018年。

张近东现在是一个创新者，他正以“创业”的心态催促苏宁这辆战车完成决战前的准备。他坚信，凭着他对“零售本质”的理解，这场革命性转型的胜利一定属于他，如同苏宁之前的转型。

张近东“快”起来了

尽管张近东每周都工作七天。但现在七天对他来说更忙了、忙的事情也与之前不一样。

一个显著的特点是今年他的曝光率增多了：今年5月，他赴西雅图参加了微软全球CEO大会，之后还拜访了亚马逊、百思买。9月，参加了弘毅投资2013年会，在会上做了《苏宁云商的转型与零售发展趋势》的发言；11月19日出席了苏宁美国硅谷研究院揭幕仪式并在斯坦福大学做了一场个人演讲。11月29日，赴成都参加上市公司领袖峰会。更多的曝光内容则是他通过媒体向外界讲述苏宁的“转型”。

这与他之前的风格有所不同。因为现在他是一个互联网企业的领头人。也有人认为他更是一个布道者，通过对自已的“革命”向中国的零售企业讲述互联网带来的影响，让他们积极地拥抱互联网。

与他的忙相对应的是:6月，苏宁实行线上线下同价；9月，“苏宁云台”正式上线，线上线下资源同步开放；10月，4.2亿美元收购PPTV、易付宝和行业排名前列的广发和汇添富两家基金公司确定最终合作协议、苏宁商业保理有限公司获批成立、苏宁银行名称获得国家工商总局核准；11月苏宁美国硅谷研究院揭幕.....。今年第四季度，苏宁云商还将推出“云店”。这一系列动作让人惊呼：太快了!

而在张近东看来这一切都是水到渠成,是“转型提速、跨越裂变”。在业界看来，苏宁之所以如此之快，因为“弯道超车”必须加速。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，互联网、电子商务的高速发展是推动行业变革、线下实体商家转型的重要外力。对苏宁而言，转型变革既有内力的推动，但更重要的是电子商务的冲击，已经直接影响到了其盈利与发展的能力。苏宁提出云商概念后的一系列快速动作，显示出其积极求变、顺应市场发展趋势的选择，其零售服务涵盖的范围更加广阔和深入。

张近东在“第三届中国上市公司领袖峰会上”演讲时说到：“早在2008年，我在公司内部就明确提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须要转型。”“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。”

张近东的“零售本质”论

苏宁云商转型为互联网零售商后，人们自然地把其旗下的苏宁易购与京东、天猫相比。通过公开信息能比的就是销售额：2012年苏宁易购销售额为152.16亿元，同比增长210.8%；京东则为600亿元，同比增长185%；天猫则达到502亿元，同比增长150%；

但在张近东和苏宁高管们看来，这些数字不能比。因为其他都不是真正的零售，不可持续。对“电商低价”更斥之为“伪命题”。

在弘毅投资2013年投资年会的演讲中，张近东说：“零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里三个要素始终存在：那就是物流、资金流、信息流。零售最终要实现的是将这三流的高效结合”。“从根本上说，传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合，所以，传统电商的经营模式还必须要切合实务、切合物流，进行变革和转型”。在他看来，互联网只是一个工具而已，搭一个虚拟平台就开张不是真正的零售。

如果以此标准来理解零售。京东、天猫至少在物流这方面与苏宁无法比。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，与苏宁相比，京东与天猫最大的不足在于没有线下广阔的实体店支撑，自然在物流方面是其最大的短板。在这一方面，京东早就已经意识到并作出了改变，而天猫也正在整合，构建覆盖全国的菜鸟网络。零售业是一个以客户服务为核心的行业，充当产品与消费者之间的桥梁，其服务的范围应满足客户资金、信息、物流、产品、体验等全方位的服务。

资深互联网分析师葛甲则表示，天猫少的就是物流，没有自己的物流。目前看天猫的物流效率还很高，但是市场化的物流带给消费者的一定是一个不好的体验。京东目前来看供应链上是弱些的，可以称作是信息流，线下的供应链是不如苏宁的；对苏宁来说，虽然现在排在第三，但是目前来看，往上走的空间还很大。葛甲称：“一直对苏宁比较看好，线下是很大，需要改造，只要把线上的体量做到线下的五分之一或者八分之一，基本就可以撬动线下的杠杆了，利用线下带动线上进行转型。”

而对电商间的低价竞争，张近东并不认可。他认为，用投资机构的钱去打价格战的模式是不可能持续的，低价如不建立在核心能力的提高上，而是靠投资人的补贴的价格战只能是饮鸠止渴。

张近东的“云商”图谱

如果把苏宁的云商具体化，将“O2O”模式精确化，就是张近东的“一体两翼”。张近东在本次峰会上称：“我们在今年明确提出了以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台为两翼的”一体两翼互联网路线图“。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度的向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。”

把上面的话细化后，最后要达到的效果就是满足“消费者全局体验、全域体验和全需体验”。在本次峰会上，张近东对“消费者全局体验、全域体验和全需体验”也做了详尽的诠释。

他在演讲中说：“全局体验就是满足消费者突破时空，不同情景，随时随地购物的需求”。“将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。”

“全域体验就是满足消费者在售前、售中和售后自由顺畅的全流程体验需求”。“苏宁将用互联网的思维，把优化售前、售中和售后全流程用户体验提高到全所未有的高度，重组店面、物流、信息流、供应链和服务团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑。它解决了在传统电商形态下，销售前台和服务后台割裂，消费者难以获得连贯的、一致的消费体验；以及由于各种资源分散导致无法给消费者提供综合性的、多元性的购物体验。”

“全需体验就是精准理解消费者的所思所想，让他们能轻松快速获取所需的商品信息，并方便、快捷地购买。”“苏宁转型从一开始就站在世界技术的前沿，聚焦于大数据、云计算和智能搜索，捕捉消费者从线上到线下各个场合的消费行为习惯，并开发苏宁自身的社交工具云信、媒介推广平台，将消费者急需的商品信息适时巧妙地推送过去，让消费者的购物体验更贴心”。

细心的投资者会注意到，通过张近东的讲话可以发现其对苏宁转型模式及前景的描述，越到后面，苏宁的“野心”越来越清晰地显现在大众面前。

在今年2月，苏宁电器(02024，SZ)更名为“苏宁云商”时，张近东讲到苏宁的新模式表示：“我们用云商来概括苏宁的新模式，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。”

在9月弘毅投资2013年投资年会上，张近东称，苏宁的云商模式一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式；二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系；三是建立起开放平台的经营模式；

11月19日，在斯坦福大学演讲时，张近东称：“在苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。”

而在本次峰会上张近东提出了苏宁要满足“消费者全局体验、全域体验和全需体验”。

业内人士认为，通过张近东的几次讲话及苏宁的近期动作来看，苏宁越来越来接近“互联网企业”的本质：“以消费者为中心、利用互联网、整合企业内部和外部资源，挖掘消费者的潜力，满足消费者的多维需求。从而实现企业本身价值的最大化。”

O2O正从概念变成现实

苏宁今年推出的“中国首届O2O购物节”在张近东看来，其意义不亚于“苏宁云台”的发布。因为在这个购物节上，苏宁率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。这是他认为苏宁正在将O2O模式从概念转化为实操的开始。而这个购物节的效果在他看来是满意的。

他在本次峰会的演讲中说，O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区一天的配送量就达到了两万件，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍，联合PPTV率先推出的视频团购也吸引了上百万客户同时在线抢购。

从2010年苏宁易购正式上线到今年苏宁首届O2O购物节的成功。三年时间，苏宁从一家传统企业转型为互联网企业，不可谓不快。这背后还有让张近东自豪的是苏宁的文化。

张近东的几次演讲都提到了苏宁的企业文化。他在斯坦福大学演讲时说:“苏宁的企业文化中有”执著拼搏，永不言败“的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃，跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。”

这种坚持让他对苏宁转型中存在的问题很“淡定”。

从做电商开始，苏宁就被“吐槽”。苏宁易购上线之初，用户体验不佳、线上线下互搏被诟病；销售额比竞争对手差也被人拿来说事；现在转型为互联网零售商，净利润大幅下滑又被人问及苏宁会走向哪里？

这些问题在张近东看来都不是本质的问题。在弘毅投资今年的年会上，他只说了句：“虽然其中也遇到了一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。通过艰难地探索，苏宁形成了”一体两翼“的”互联网路线图“。”

在构筑“互联网路线图”中，也让外界看到了苏宁文化的另一面：超强的执行力：今年一季度，苏宁再造组织架构，由原有的矩阵式组织转变为事业群组织，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，苏宁海内外大区数量增至60个，城市终端增至200多个，苏宁总计有3000多名干部得到晋升；紧接着在6月份，推出“双线同价”；9月发布“苏宁云台”；10月在收购PPTV之后11月就推出首届O2O购物节；11月“苏宁硅谷研究院”揭牌等。

张近东在让苏宁转向互联网时，也在给苏宁的文化“更新”。上述组织的变革和动作只是文化更新后的结果。他在斯坦福大学的演讲中提到：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业

处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。”

离张近东认为的决战年--2018年还有五年时间。在苏宁过去23年发展史中，这五年不算长，能否让“三流”完全高度融合为“一”，成为苏宁云商的“杀手锏”，竞争者在冷言，无聊者在起哄。今年50岁的张近东在催促着苏宁云商这辆战车左冲右突,去往那决战的时刻。