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“不讲清楚,就不干了!”背后

每经网 2011-12-12 15:49:18

百事可乐中国公司和日立环球这两家世界级大企业此次犯的共同错误就是员工沟通的失职。

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——“停工门”频发 折射并购中员工沟通缺位

刘雪梅/文

近一个月,《每日经济新闻》连续报道了两起企业“停工门”事件。仔细分析这两件新闻,笔者发现,新闻背后隐藏着共同的管理问题。

一个是11月中旬爆发的因“康百联盟”导致的百事可乐5家瓶装厂停工维权。虽然百事中国声明称,百事承诺保护员工的权益,但员工称,“在百事可乐和康师傅达成协议前,所有员工对于百事和康师傅的联盟毫不知情,5号的时候一个通知就完了,而且丝毫没有谈到并购以后原来的百事员工该怎么办。”一直拖到12月初,百事大中华区总裁孟可仕才提出了3种员工保障方案,可谓反应迟缓。

另一桩是12月4日,日立集团旗下孙公司深圳海量存储设备有限公司的员工开始停工,导火索是今年3月份西部数据与日立环球的并购。员工代表称,并购已过去大半年,公司在面对工人要求公开收购细节及未来工人的安置问题时,一直未能给出明确答复,而日立环球一直不向工作透露公司高层与政府及工会代表协商的进展。出于对前景的担忧,海量存储部分老员工要求公司买断工龄,生产线停工,仓库的产成品也被员工把守,不能提货。

企业是由“人”组成的,因此,企业并购中“人”是最关键的因素。当对“人”的整合成功了,企业并购就成功了一大半。但是,在许多并购案中,沟通却是处理和利用得最差的环节之一。

一家处于兼并阶段中的企业,就如同一个正在重整的军队,比较敏感,比较脆弱,此时尤其需要“肌体”内部血流顺畅,否则不但无法凤凰涅磐,反而会从此一蹶不振。

问题会出现在并购中的不同阶段。1. 听到并购风声后从猜测到焦虑;2. 进入并购阶段后从焦虑到恐慌;3. 并购完成后从恐慌到接受。针对这三个阶段,企业高层和人力资源部门需要针对不同并购阶段员工心理的变化特征,加强员工沟通和员工保障。早一天与晚一天沟通,效果可能有天壤之别。

所以,说起来,百事可乐中国公司和日立环球这两家世界级大企业此次犯的共同错误就是员工沟通的失职。

员工沟通事宜,是谁的职责呢?难道仅仅是人力资源部门的事吗?当然NO!企业日常经营中,与员工的常规沟通或许是归到HR部门,但是在并购这种重大敏感事件面前,如果沟通不及时、不到位、不恰当,就是企业一把手的过错了。是认为并购中员工只是如同机器、流水线一样没有感情的物品吗?认为重大事件不需要员工有知情权吗?还是认为并购过程中员工的因素是最次要的?如果真是这样认为,则企业危矣。

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责编 刘小英

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