万科“事业合伙人”有了2.0版本：跟投人决定操盘手

每经编辑 林东岳    

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宗毅

不久前，我收看了一期“一席”演讲，题为《宗毅：裂变式创业》，我发现宗毅所说的“裂变式创业”和万科南京公司的所谓“事业合伙人2.0”非常接近。

用一句话来概括就是“推行鼓励骨干员工创业、成为企业真正主人”。当企业内一些雄心勃勃的创业计划遭遇资金短缺、知名度空白的窘迫时，宗毅在公司里为这些创业者找到了一个很好的解决办法。

以下是《第一财经日报》2012年所做相关报道的节选：

创业企业在发展到一定阶段时会碰到一个共同的问题，企业有很多核心员工会流失，或是自己创业，或是加入竞争对手的企业。宗毅说他解决这个问题的办法很简单，就是通过企业内创业的方式，通过邀请骨干员工入股的方式营造激励机制，让企业在做大的时候仍能保持凝聚力。

宗毅把这种创业模式称之为裂变式的连续创业。

“大家可能很羡慕我，但实际上我也经历过痛苦的时候。”宗毅的痛苦指的是2004年一名高管离职对他的冲击，而这也成为了企业之后发展的转折点。

……就在企业蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了。

宗毅记得，这位营销总监离职的缘由很简单，自己能给企业带来80%的销售收入，为何不自立门户，复制这样的成功？

离职的同时，这位营销总监还带走了几个营销团队的核心成员。宗毅坦言，“当时自己的压力很大，担心核心员工因为知道企业的弱点、企业的关键技术甚至手握了企业的客户，他出去创业之后只有一种可能性那就是抢占企业原有的客户和市场。这对企业的伤害比你遇到一个强大的竞争对手还可怕。”

此后，宗毅一直在思考是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题。直到第二年，他在业务接洽中发现，企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件换热器是向一个做浴池的企业购买的，而在计算后宗毅发现这个零部件的毛利率非常高。“别人能做的我为什么不能做。”宗毅盘算了一下，他断定，有50万元人民币，就能把这块业务做起来。

“当时我们有6名骨干，我提议大家共同凑钱成立一个新的企业，把换热器这块业务做起来，但当时他们都不太信任我的这种做法，最后只有3个人接纳了我的想法。”宗毅说。不被认同的局面反而坚定了他的决心，一定要做一件事情让大家信服。

宗毅把新业务放在原来的企业里先孵化，一直到生产出的产品比市场上卖得还要好之后才独立出来成立新的企业。成立后的第一年入股的几名骨干都收到了新企业100%的业绩分红，截止到目前，这个当初起步才只有50万元的企业已做到了几亿元的销售规模。

尝到甜头的宗毅在第二年又新开拓了储能设备这块业务，计划投入100万元，并把辐射面扩大到了更多的人，没想到的是这次总共从员工内部凑齐了200万元。

在此之后，宗毅又利用这种创业方式成功打开了此前完全空白的互联网销售渠道。2009年之前，芬尼克兹走的是出口路线，其在海外两个核心产品却在中国市场没有知名度且无销售渠道。宗毅一直想把中国市场做起来，甚至组建了专门的部门来做网络销售，但一年只卖了50台设备。

宗毅想在互联网上做点事，但又找不到合适人选的他自然想到了内部创业，在一次与销售团队的闲聊中其突然有了一个想法，搞一个创业大赛，获胜者就成为新业务板块的总经理，如果可行就成立新企业。

很快，新业务的设计任务书完成了，宗毅当时的想法是要把新产品在互联网上销售，创建一个跨越中间环节的营销模式，同时还要有线上线下协同运作的效应。

广州芬尼电器有限公司就是这场创业比赛获胜者后来组建的新公司，主要从事自主研发的冷水热水器产品在互联网上的销售，同时还有线下实体店的协同补充，而这位获胜者也成为了这家新公司的股东之一。该新业务在今年1月份已实现盈利。

直到现在宗毅还保持着基本一年开拓两块新业务的创业频率。“我之前每年告诉大家我今年做什么，有谁想跳出来自己准备好，告诉我你要干什么，谁有钱告诉我你要干什么。通过这种方式鼓励骨干员工内部创业，成立和品牌公司相关的上下游企业。”他说。

在他看来，企业内部创业的好处，一方面是让企业成为目前在这个行业里所有类似同行中覆盖产业链最全的，从最开始的关键零部件生产一直到终端的销售。另一方面也为企业扩张创造了发展条件，骨干员工创业之后腾出来的职位，还可以吸引优秀年轻员工进入上升通道。

但也有投资人对这种内部裂变创业的做法有点担心。在投资人看来，当企业用这种独立自主创业的氛围去鼓励员工成长的时候，怎么还可以保证企业文化核心还有整个制度、体系的流畅实现，创始人又如何能保持对这个企业的控制。

宗毅坦言，文化的传承确实有难度，企业走到今天好像很快，但是品牌不够硬，这是一个最大的门槛。而这种人才裂变模式，本身是有风险的。“实际上这个模式我现在还在改进，一旦搞砸了，会让此前的一切发生根本性的动摇。”他对此的认识很清醒。

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