财报仍在调整期，耐克继续重塑中国业务

北京时间10月2日，耐克集团发布2027财年第一季度财报。报告期内，营收 112亿美元。耐克大中华区营收11.80亿美元。整体来看，耐克仍处于业务调整阶段，大中华区的业务重塑也还在继续。

耐克集团总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）表示：“‘以运动为引领（Sport Offense）’战略正在推动我们的运动表现品类取得实质性进展。同时，我们推出了Pace这一运营模式转型，旨在进一步加速这一势头，让相关成效扩展到整个耐克业务。

据悉，Pace是一项运营模式转型，包括推进耐克全球供应链现代化、在印度设立新的园区以增强企业能力、将业务调整为三大区域市场，以及进一步精简组织架构以降低成本。

其中，与中国市场直接相关的一项变化，是亚太与大中华区协同方式的调整。在电话会上，耐克表示北美与拉丁美洲组成美洲市场，欧洲、中东及非洲保持现有架构，亚太与大中华区则组成新的亚太和大中华区。

行业专家表示，耐克正在重新处理全球、区域与中国市场之间的关系。而组织的改变，最终仍要落到具体业务中。

如果说此前的调整更多发生在库存、货品和渠道层面，那么进入新一财年，耐克的调整更加深入：谁来定义产品、资源如何更快进入中国市场，以及品牌如何重新理解和连接中国消费者。

耐克继续调整：中国市场加强与亚太区域协同

过去一财年，“调整”几乎贯穿了耐克的每一份财报。从产品、渠道层面的调整，到库存与销售策略，耐克首先处理的是一系列直接反映在货架、渠道上的问题。与此同时，公司也重新将资源向跑步、篮球、足球等核心运动品类集中。

最新一季财报显示，这轮调整仍在继续。其中，自营业务营收为 41亿美元，在报告基础上下降8%；经销商业务营收为68亿美元，在报告基础上下降 1%。耐克集团库存资产为78亿美元，较去年同期减少3%。毛利率为42.8%，较去年同期提升60个基点。从整体经营表现看，耐克仍处于恢复业务健康度的过程中，目前的大中华区业务则仍处于修复过程中。

进入2027财年，变化开始进一步深入运营体系。

作为Pace运营模式调整的一部分，耐克原有的四个地理区域划分调整为三个。重新划分之后，全球、区域与本地市场之间的分工更加清晰：全球层面负责提供产品与品牌、供应链等可共享的能力；区域层面加强人才、消费者趋势和经营经验的交流；而中国团队则继续围绕本地消费者推进产品、渠道和品牌经营。

调整之后，大中华区与亚太市场的协同性更高了，中国市场与亚洲其他市场之间的联系也更紧密。这种协同性首先体现在信息和经验之间。

比如日韩、东南亚市场出现的运动趋势或产品变化，可以更快进入中国团队的视野；而中国市场见长的数字零售、消费者运营等方面积累的经验，也将更快速地被其他亚洲市场借鉴。

另一层变化发生在资源配置上。区域协同加强之后，中国团队可以直接调用来自其他亚洲市场乃至全球的产品、人才和专业能力。与过去需要逐级寻找支持相比，这样的调整大大提升了响应中国市场本地需求的效率。

当然，对于消费者来说，品牌内部改革变化能否被感知，最终还要看这些变化最终如何落地到消费体验。

本土消费需求再前置，耐克设了一个新职位

什么是本土化？春节配色、中国元素就是本土化了吗？

“跨国品牌往往对区域文化和需求的理解不够深刻。国际大牌谈论‘中国本土化’时，最喜欢做的就是出一款中国限定产品。但这招已经不灵了。”一位奢侈品行业的专家表示。

在运动领域，这种需求的参差也开始出现。麦肯锡在一份报告中指出，在“产品更适合中国消费者”这一维度，54%的中国受访者更认可本土运动鞋品牌，而选择国际品牌的比例仅为18%；运动服领域，两者分别为52%和19%。

运动产品与真实使用场景高度相关，而不同市场之间的场景差异并不小。中国地域广阔，气候、地形以及运动设施条件都有明显差异。

以篮球为例，大量的户外篮球场的灰尘状况，使用频率以及场地的材质与美国的室内球馆可谓大相径庭；跑步同样受到城市道路、气候和地形等因素影响。这种习惯带来的变化，都可能影响跑鞋、衣服在真实使用中的表现。

“现在的消费者不愿意将就，‘穿这个也行’的时代已经过去了，消费者要的是‘穿这个最好’。” 一位长期关注运动消费行业的专家表示。

对于全球运动品牌来说，本土化进一步深入，在于洞察、理解中国消费者到底需要什么样的产品。

从上一个财年开始，耐克开始把这些需求直接推进至产品开发环节。

针对户外篮球场景，耐克在S.T. Charge篮球鞋上采用了XDR-X橡胶外底，并通过鞋面覆层增强耐穿性，着重应对水泥场地上的灰尘、潮湿等环境。

在跑鞋方面，耐克在前期需求调研中发现，中国跑者既看重轻盈与回弹，也希望保留舒适、稳定的脚感，尤其对于准备首次参赛的跑者而言更是如此。

围绕这类需求，耐克开发了全新竞速跑鞋Swooshfly。产品将Nike SkyX泡棉与碳纤维板结合，并采用更具包容性的鞋楦、中足固定带和后跟支撑结构，在竞速性能之外兼顾稳定和舒适。

值得注意的是，这款产品并不是一双全球鞋款进入中国以后再做营销、发售，而是从开发流程开始就源自中国跑者的需求洞察，计划于2027年2月率先在中国上市，并于同年春季推向全球。

全球资源、区域协同，Pace试图提升的协作效率与市场响应速度，已经在这双鞋的开发过程中有所体现。

进入新财年，耐克再次高亮中国消费者需求：新设本地产品创新副总裁一职，并继续扩充本地产品创新团队。耐克希望由此开发更多由中国设计、在中国开发、面向中国消费者的产品，同时赋予本地团队更多决策空间，加快对消费者需求的响应。

连接中国消费者，耐克再搭几座桥

纵观耐克这一轮在中国市场的调整，“更贴近消费者”几乎贯穿了产品、组织和渠道的变化。

此轮耐克在渠道上的调整也是全方位的，线上、线下，还包括了运动场景。“渠道不仅仅承担‘卖货’这一单一功能，它本身也是品牌传播和消费者反馈的重要入口。”有行业人士指出，耐克此次调整不仅仅是为了“货”的畅通，还有“消费者声音”的畅达。

耐克已将线上渠道调整列入时间表。自2027年起，耐克将进一步强化官方数字渠道体系，未来将以天猫、京东、抖音等官方旗舰店，以及Nike App、耐克中国官网共同构成。相比继续增加更多销售入口，这轮调整的目的在于“统一性”：减少渠道碎片化，让不同平台之间的产品信息、品牌表达和服务体验更加一致。

在线下门店，耐克也在挖掘销售之外的功能，继续改革门店形式，提升消费者体验。以消费者为中心，打造更多社群活动，提供精细化、个性化服务，在线下渠道与消费者建立直接触点，这就是耐克中国业务重塑中“了解中国消费者需求、贴近本土市场”的落地路径之一。

以NikeSKIMS为例。9月，NikeSKIMS正式进入中国。与一开始就大规模铺设门店不同，NikeSKIMS首先选择在上海开出一个持续五个月的“慢闪”空间。与传统短期“快闪”相比，更长的运营周期让消费者与品牌的关系不是“一次性的”，而可以多次与品牌互动，并反馈穿着体验。

在此之前，耐克户外线品牌ACG，已经在门店将户外体验与运动社群结合了起来，准备第一次跑山的户外爱好者、有经验的跑者在这里聚集再走向山野，门店成为“据点”之后，ACG也延伸到消费者日常的运动生活里。

运动现场也成了耐克观察、触达运动爱好者的新窗口。TOMA、耐高、崇礼168等不同的赛事现场，让耐克可以近距离观察运动场景中消费者更细微的具体要求，也在运动时刻里和每位运动员达成情感共鸣。

耐克此次深度调整强调让更多决策、职责和资源向其服务的市场靠近。对于大中华区而言，这意味着区域协同提供更多能力，本地团队则需要更靠近消费者完成判断和执行。

所以，区域协同和本地化并不是一组相反的选择。区域协同解决的是资源如何共享，本地化解决的是这些资源最终应该用在哪里。

2026年是耐克进入中国市场45周年。从刘翔、李娜到郑钦文，从中国高中篮球联赛到城市街头球场，耐克出现在不少中国消费者关于竞技体育和日常运动的记忆之中。

但眼下耐克仍需要不断重新认识中国市场并主动调整，如果此次调整诞生的新能力能够稳定运转，耐克中国得到的就不仅是一批更符合本地需求的产品，也可能是一套更适合下一阶段市场环境的经营方式。