车展季·大咖说 | 安波福杨晓明：调整组织架构以适应中国市场需求

每经记者 董天意    每经编辑 孙磊

“中国在汽车电气化和智能化方面已经领先全世界，中国汽车市场的演进速度、厂商和消费者对新技术的适应速度和接受意愿在全球各大市场中都是独一无二的。”在2024北京车展期间，安波福中国及亚太区总裁杨晓明向《每日经济新闻》记者表示，安波福将持续推进“在中国、为中国”的本地化战略，并继续加大在华工程、研发等方面的投资。

图片来源：企业供图

从当年剥离动力总成业务“脱离”德尔福，到斥资数十亿美元收购智能边缘软件服务商风河（Wind River），作为全球头部Tier 1厂商，安波福对智电转型的态度十分坚决。如今，随着中国智能电动汽车产业的蓬勃发展，安波福再一次对平台、产品、组织架构进行了调整，进一步深化中国业务布局。

记者了解到，为推进本地化，安波福已将在华各大业务线和相关职能部门整合为独立事业部，由原来向各全球业务线汇报，调整为直接向杨晓明汇报工作，以便为中国区提供全面的自主决策权和更快的市场响应能力。在产品端，安波福在本届北京车展推出了针对中国本土市场需求开发的新一代全栈式软硬件平台和产品。

与此同时，安波福也对中国区业务相应提高了目标，即在五年内实现50%的业务增长；扩大与中国自主品牌的合作，使相关业务占比达到70%。但如何进一步深化本土化战略？如何在竞争白热化的中国市场取得这一成绩？杨晓明在接受记者采访时给出了解答。

调整组织架构以适应“中国速度”

NBD：聚焦本土化，安波福的组织架构有何调整？

杨晓明：其实我们去年12月份就完成了中国区架构的调整。你可能看到很多国际供应商一般都是采用“条块化”的传统管理办法，对产品线进行全球化管理，这种方法我们觉得面临的挑战比较大，因为按照产品线进行管理以后，对中国市场的理解、决策速度可能相对来说比较慢一些，满足不了中国市场目前快速发展的态势，特别是有很多新的、创造性的项目还需要在中国作决策。所以我们就把中国几个事业部和职能部门整合成为一个独立的中国区事业部。

NBD：成立中国区独立事业部的优势是什么？

杨晓明：有几个好处。第一是对市场的认知有共同理解，不需要太多的时间去互相解释，因为我们每天都在面对同样的市场。第二是各方面的速度提高了。举一个例子，中国客户提出报价要求，可能需要第二天就给反馈，我们以前按照“条块化”管理，可能首先是在中国要讨论，然后提交给全球讨论，全球讨论可能涉及投资，包括投资量是不是在业务计划里面。这个过程中存在众多的问题，并不是说做不到，而是说作决定的速度没有现在那么快。

更重要的是当前中国市场的需求不一样了，必须有一个新的业务模式，比如怎么去跟主机厂合作。这里面的一些细节问题以前各部门协调起来比较困难，现在中国区的决策层就是我们几个人，协调起来非常快，减少了内部资源浪费和效率损失。

NBD：成立中国区独立事业部有何未来战略上的考量？

杨晓明：因为我们觉得现在的中国市场既是规模最大的，又是引领智能化和电气化的市场。这种领先意味着很多的发明创造、首发可能都得在中国做，我们觉得这是个方向，所以我们会继续加大在中国的投资，包括工程、研发等方面的投资，市场在这里，发展前景在这里，我们必须在这里。

依托本土化经验为中国车企出海赋能

NBD：从去年的上海车展到今年的北京车展，这一年感受到行业有哪些方面的变化，感触比较深的是什么？

杨晓明：有一个现象，以前中国汽车出海，只是解决销售问题，中国年产三千万辆汽车，将近有500万辆是出口的，但大家只是把这个东西当成出口的一个数字来谈。但如果现在来评估的话，中国汽车出海已经变成一个战略性的问题，从技术上、能力上，到底准备好了没有？我觉得这个问题在这一年来变得更加显著，我们也在支持中国汽车出海，但是怎么从战略层面去考虑这个问题，我觉得这一年变得越来越清晰了，因为现在这不纯粹是技术问题了。

NBD：安波福将如何为中国车企出海赋能？

杨晓明：一方面是合规方面的赋能。举个例子，当你的算法用国内的数据已经被证明是可行的，但这套算法拿到海外之后，因为算法需要训练，你连训练的数据没有，这个是安波福可以赋能中国企业，一起协作的地方。

另一方面，中国车企在海外要逐步做到生产本地化，在这个过程中，车企不可能长期依靠零部件从中国运输到某个地方去进行组装，所以车企在海外市场选址时也会考察周边供应链情况。例如最近比较热的欧洲市场，安波福在欧洲有全方位的布局，如果国内出海做的比较好的企业在欧洲选址，我们就会自然而然的和他们形成配合，赋能客户在欧洲的扩展，情况在南美也是一样的。

此外，出海过程中还有很多企业会遇到关于法律法规方面的问题，我们会一起共同解决。在海外市场，我们有几十年的经验、教训，我们已经走完了一条路，出海的厂商不用重新的去走一遍我们走过的道路，这就是优势。