奥瑞金周云杰：未来十年红牛增长仍可期

每经编辑 每经记者 张昊    

每经记者 张昊

作为A股市场金属包装企业，奥瑞金（002701，收盘价22.12元）一直保持着红牛饮料罐 “主供应商”的地位，公司红牛罐销量占红牛饮料罐总采购量的比例一直保持在90%以上。

依托于红牛近年的高速增长，奥瑞金同样保持了高成长。2012年10月登陆资本市场的奥瑞金，当前市值已经接近140亿元；2014年1~9月，公司实现营业收入42亿元，同比增长19.07%，实现净利润6.68亿元，同比增长了33.73%。

在投资人眼中，奥瑞金似乎是一个“简约而不简单”的企业：起家于金属包装领域，近年来逐步向整体包装领域进军，甚至玩起了二维码概念。除了红牛这一明星客户外，加多宝、旺旺、雀巢、达利园等企业也与奥瑞金有着紧密合作关系。

作为本次 《每日经济新闻》主办的“2014中国上市公司口碑榜评选”前期预热活动——走进优秀上市公司，日前《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）在就投资者关心的问题，与奥瑞金董事长周云杰进行了深入交流。而就在访谈结束后不久，奥瑞金公布了与红牛的二维码包装项目，此举不但推进了公司与红牛的深度战略合作关系，同时也持续稳定提升了公司的经营业绩。

值得注意的是，“2014中国上市公司口碑榜”评选活动正在火热进行中，目前八个榜单400家候选公司名单已经出炉，其中奥瑞金被广大投资者提名为 “最具竞争优势上市公司”这一奖项的候选公司，投资者可通过《每日经济新闻》官方网站（www.nbd.com.cn）进行投票。本次评选结果最终根据机构投资者和公众投资者的投票决出，前三届已经选出了机器人、比亚迪等多只牛股，今年的口碑大奖最终花落谁家，敬请关注！

红牛短期内不会“三改二”/

NBD：奥瑞金成功的秘诀有哪些？

周云杰：在奥瑞金整个发展历程上，有三点可能被很多人简单带过去了，但我恰恰认为这三点正是奥瑞金和别的金属包装公司不一样的地方，那就是我们提出来的规范化、规模化、国际化。

NBD：加多宝已将三片罐改成二片罐，二片罐与三片罐今后应用将是怎样的趋势？

（编者注：二片罐是指由罐盖和带底的整体无缝的罐身两个部分组成的金属容器。这类金属容器的罐身是采用拉伸的方法，形成设定形状。这种杯状容器的成型方法属冲压加工，所以二片罐也常称为冲压罐。三片罐是指以金属薄板为材料经压接、粘接和电阻焊接加工成型的罐型包装容器，由罐身、罐底和罐盖三部分组成，罐身有接缝、罐身与罐底和罐盖卷封。）

周云杰：二片罐和三片罐不是一个绝对划分的问题，就像我们吃川菜和粤菜，大家做的都是猪肉和牛肉，食材都一样，只是方法不一样。二片罐和三片罐是随着金属包装发展而出现的分化，它只不过是完成产品包装的两种方式，就这个形式来说还有很多，比如说浅中罐、深中罐、覆膜铁罐，分类会随着技术的发展越来越多，越来越完善。二片罐、三片罐的并存，我认为更加完善了金属包装各个产品的级次。

NBD：二片罐与三片罐之间有竞争吧？

周云杰：很多人都说它存在竞争，但我认为不存在，因为二片罐要完善的一个前提就是必须充气，所以基本上二片罐就是在碳酸型饮料和啤酒等酒精型饮料的使用方面比较适合，果汁型饮料其实不太适合这种充气型。也不是说完全不可以，只是还具有一定的风险，所以一般来讲无论是果汁还是乳制品，基本上不会往这个方向（二片罐）发展。

因此不能绝对地把二片罐与三片罐分开。主要是加多宝把三片罐改为二片罐后，在行业内产生了一定影响，行业内叫做“三改二”。实际上茶饮料本身就是可以用二片罐来装的，只是它一开始没有选择二片罐，在达到一定量之后才换成了二片罐，其实这不存在一个“三改二”的问题，仅仅是一个企业选择的问题。

如果要分，我认为如果单品在市场上形成了20个亿、30个亿的销量，那么使用二片罐的成本会比使用三片罐下降，这是可以肯定的。

但是很多公司是多品种饮料同时销售，如果单品的市场销售达不到一定规模，比如说只有两三个亿的时候，就没必要选择二片罐，否则成本不见得会降低。因此，我觉得不应该将二片罐、三片罐这个问题绝对化。

NBD：红牛存在“三改二”的可能吗？

周云杰：改不改二片罐，这应该是需求的问题。红牛最早在泰国兴起的时候是三片罐，后来进入中国市场自然就延续了三片罐。

后来红牛成立欧洲红牛公司，在欧美市场销售，那个地区的红牛由于消费者口味需求的原因选择了加七喜，所以是碳酸型的，因此使用二片罐。

另一方面，欧美本身三片罐的产量就非常低，很少有使用三片罐的饮料，因为人们比较喜欢碳酸型，所以当欧洲红牛在全世界推广以后，大家就会猜测其在中国会不会使用二片罐。如果它在市场上仍旧处于一个上升趋势的话，为什么要改？

其实二片罐、三片罐并不是一个值得争论的话题。举个例子，就像玻璃瓶啤酒改成二片罐了，但实际上玻璃瓶的量并没有下降，而是金属包装增加了，而且把增加的那部分量改成了二片罐，所以造成了市场上大量啤酒瓶改为金属包装的假象。

奥瑞金定位于“综合包装解决供应商”/

NBD：包装行业经历了怎样的历程，奥瑞金又将如何实现规模化、国际化？

周云杰：规范化、规模化、国际化，抓住这三点就是真正抓到了奥瑞金的一个脉络。如何实现？就是要将奥瑞金打造成 “综合包装解决供应商”。

包装行业经历了几个阶段。第一阶段，过去买肉拿荷叶包装，后来拿纸张，现在有些散装的产品用塑料薄膜包装，这是最简单最原始的包装。但这种最原始的包装仍旧能起到最简单的保护作用。

第二阶段，包装有了宣传广告功能，它告诉你这个东西是什么、叫什么名字。

第三阶段是在包装上增加产品的附加值，这个基本上就是现在绝大部分包装所采用的，通过色彩、形状、产品名称和广告之间的配合，最后提高了产品的附加值。

比如说“昆仑山”若不是水，这个包装基本上可定位为第二阶段，是水就可定位为第三阶段。因为如果没有这个包装，里面的水就值不了这个价格。这就是水用瓶子包装后可以卖一两元甚至更高价格的原因。由此可见，包装对产品的价值提升非常大，这是包装发展到第三阶段很典型的功能。

现在包装已经发展到第四阶段。但仅仅只是开始。这个阶段的包装不仅具备前三个阶段的功能，它已经成为人与人之间联系的一个载体、一个媒介。我们奥瑞金每天生产3000多万个罐，这些罐就是奥瑞金和社会各个阶层相联系的一个载体，如何完善这个载体的形象，可能是未来更重要的工作，这个叫整体包装。

当我们客户拿过来这瓶水的时候，我怎样通过包装这一种简单再现和更深层次的互联网衔接，让这种载体在客户和消费者之间建立联系，这个是我们要做的。可能是未来我们实现规模化、国际化的一个路子，所以我们叫综合包装解决方案。

我们客户拿过来的只是一瓶水，其他的问题都交给我们，包括设计、包材的选用、市场调研和市场布局，当我们的公司都能做到这个的时候，那么自然会实现规模化。

另一方面，现在也可以看到好的产品在传统媒体上的广告效应已经大幅度下降了。比如说电视广告，除了王老吉、加多宝这种互相竞争的企业可能在电视和平面媒体上经常出现，红牛、娃哈哈，特别是可口可乐，其实在电视上的广告数量已经大幅度下降，他们选择的是其他宣传手段，所以是社会的发展和科技的进步给企业，特别是包装企业带来了一个非常好的机会，让我们从大车间走出来走成一个行业、一个产业。

未来可能所有的东西都离不开包装，比如说卖汽车看似不用包装，但实际上你看下汽车说明书，已经不是一个简单的说明书，而是做成一个非常漂亮的包装盒。所以这些变化对包装产业是一个很好的机会。关键还是如何实现规模化和国际化，这是奥瑞金未来三年必须去面临的，而且必须做到。

NBD：包装行业规模效应应该非常明显，这样一来是不是摆脱不了对大客户的依赖？

周云杰：对，所有人都看到了包装行业就是实现规模效应，实现了规模效应自然就是一个好企业，可是规模效应该靠什么呢？不是靠我们自身，而是要靠我们客户的规模效应，实际上奥瑞金1997年定下包装名牌的时候，所谓的大客户依赖就已经成为必经之路，我们抓的就是名牌。

有很多小客户来谈合作，我们就是泛泛地谈，不是说不做、服务不好，而是从公司整体实力来看对他的支持力度有限，当时我们的实力有限，因此不得不选择放弃，而怎么样选择放弃也是很重要的。

从当年选择红牛来看，第一：红牛不是我一个人做的，当年至少有4家公司在做；第二：红牛的价格不是我定的，当年4家都在做的时候，我的报价不是最高的，其实现在除了我们还有些公司依旧在做，而且规模也不小。

举一个很简单的例子，当年红牛将生产基地从海南迁到北京的时候，那时候红牛有两个加工厂，一个在广东，一个在海南。我们只供海南的工厂，后来红牛来了北京，当时我也很纠结，问了很多人要不要跟着来北京，周围的人都反对，当时我们聘请的一位职位很高的管理人员就离开了，一个技术人员也走了，他们不愿意来北京，他们觉得这个太冒险了，因为到北京需要重新做一个工厂，面临那么多企业的竞争。

所以我想说的是，都看见奥瑞金做红牛罐了且和红牛的关系很好，可谁知道我们最困难的时候面临的是什么。所以我老是说红牛不是我独自做出来的，我只是坚持下来了。

NBD：公司与红牛的供货协议能否长期保持下去？

周云杰：我们在2012年与红牛续签了10年的供货协议，这对双方都是有风险的。从红牛来讲，已经达到了这么大规模，他必须找一个真正能跟随他且保证他不出问题的企业。红牛的罐子我们每天要往市场上推出1500万~1800万个，如果这里面有0.01%的出问题，你想想会有什么后果？

这种质量问题时刻都有可能存在，所以对红牛而言，他们给我们的压力也是非常大的，就是必须保证质量。

所以如果你看到这几年奥瑞金的发展和红牛的增长可以发现，其实我们其他罐、其他产品无论数量还是质量都不亚于红牛罐，只不过红牛罐的增长量太快了，把很多东西掩盖了。

举个例子，2007年的时候，奥瑞金的利润是8000万元一年，那时候红牛比例就占了60%多，和现在的比例差不多，而我们去年的利润是6个多亿，利润增长了近10倍，可想而知其他罐的增长数量不亚于红牛。

NBD：前段时间可口可乐收购了美国第二大功能饮料生产商MonsterBeverage，未来Monster如果借助可口可乐渠道进入中国市场，对红牛的增速会不会有影响？进而间接影响到奥瑞金？

周云杰：Monster进入中国市场对奥瑞金不是坏事，因为多了一个产品，就多了一个潜在客户。Monster在世界行业排名大概占第三位，功能饮料在市场上主要有三个品牌：一个是红牛，一个是新西兰的V饮料，还有一个就是Monster。Monster的市场主要在美国，V饮料主要在澳洲和新西兰，在全球其他地方也有一点，但这两种产品都还没有像红牛一样在世界上有那么大的影响。

我觉得无论哪个产品进入中国，对中国而言都是一件好事，可以让中国的消费者有更多的机会接触了解国际型产品，因为每种产品注重的东西不一样。比如红牛更注重运动感，从第一罐红牛到现在依旧如此；而V饮料讲究的是绿色、年轻、自然；Monster看包装就知道，它注重的是年轻，有一些怪异、高科技的感觉，非常容易让年轻人接受。

当然里面的东西都是一样的，这就是我说的，包装行业现在正从第三阶段向第四阶段演变，也就是说它正在增值，增强人与人之间的联系。

未来数年红牛还将实现稳定增长/

NBD：现在红牛在中国功能型饮料市场的份额已经很高，它提升的空间还有多大？

周云杰：其实大家观察一下就可以发现，红牛采取的都是稳扎稳打的策略，它最早做的市场是广东及周边，这个地区的销售非常好；后来又通过北上将重点地区放在了江苏、山东、河南这一带，而在这一带也做得非常好；后来又相继在了湖北咸宁、江苏宜兴设了工厂。

现在我们不用去看他的广东工厂，因为那个地区的销售一直就非常好。我们看宜兴工厂，其实放在宜兴就是为了江苏、山东、安徽这一带的销售，这说明红牛的增长还是按照其发展区域、步骤来做的，而非全国每个地区都做。所以我相信未来两三年内，西南和西北地区应该是他们推广的重点。

未来红牛主要精力将放在西北、西南、东北、华北四地区，我相信红牛在较长时间内仍将保持快速增长。它的稳扎稳打、循序渐进的市场策略坚持得非常好，不管经历过几次管理层变更，不管出现过多少问题，它在这几个地区的量都非常稳定。

NBD：公司跟随红牛20多年，现有客户里面有没有能复制这个模式的，除了红牛有没有能和奥瑞金保持长期固定关系的客户？

周云杰：当然我相信肯定有这样的客户，但是能和红牛一样形成这么密切关系的，不是说在形式上不可能，而是在具体方式上肯定不可能。但是能做成这种工厂和工厂O2O的方式，形成战略同盟的我相信肯定有。

大家也看到了这些方式，包括这个行业其他的几个公司现在都是这样做的，只不过做的层次深浅不同。比如说中粮，它们也在给加多宝做罐装，实际上当年王老吉（当时属于加多宝）的罐装我们是第一个做出来的，当时我提出罐装基地改革，通过这个和加多宝加强了联系。

记得我当年做路演的时候跟大家讲，红牛是世界的，世界上只有一个红牛，如果我想复制红牛太难了，我们只是正好赶上了一个机会，当年红牛成长的时候不是只有奥瑞金紧紧跟随，也有其他企业跟随了，但是只有奥瑞金最后坚持下来了。所以这种状况很难复制，因为绝大部分饮料市场，包括啤酒都已经有了市场规模，你不过是在市场规模当中划出一块。

NBD：除了类似红牛这种长期固定的客户，其他客户可能会同时选择多家企业为其供货，这是不是意味着除了红牛以外，在其他客户面前奥瑞金面临着很激烈的竞争？

周云杰：我觉得如果单纯把竞争作为一种战略，那么对这个市场的看待就太片面了。我觉得市场上有两种方式的关系，一种是竞争，一种是合作。对于中国人来说，合作往往多于竞争。不要看很多竞争的案例，我觉得合作的案例更多，就看我们有没有把合作的案例提出来。

就目前而言，我相信很多公司、很多产品更需要的不是竞争者，而是合作者，所以当你和这些产品的经营者保持良好合作关系的时候，实际上竞争只是一个手段。

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周云杰：规范化、规模化、国际化，抓住这三点就真正抓住了奥瑞金的脉络，公司的目标是成为 “综合包装解决供应商”；现在包装已经发展到第四阶段，它已经成为人与人之间联系的一个载体，如何完善这个载体的形象，可能是未来更重要的工作，这个叫整体包装。