联合博姿集团执行董事长斯德法诺·佩西纳：欧洲最大医药商业集团的秘密：联合联合再联合

每经编辑 每经记者 陈舸帆 江然 英国伦敦摄影报道    

每经记者 陈舸帆 江然 英国伦敦摄影报道

联合博姿是一家全球领先的、以药房为主导的国际医药保健美容集团。2012年财富世界500强排名第274位。当地时间5月15日，联合博姿在伦敦发布2012~2013财年业绩报告。尽管经济大环境不景气，但联合博姿集团营业收入达到224亿英镑，营业利润达到12.65亿英镑。

面对这些，联合博姿集团执行董事长佩西纳表示，“我们现在还在路上，要成为一个严格意义上的全球企业，中国肯定是重要的，还有拉美和亚洲其他地区。”

现年72岁的斯德法诺·佩西纳到目前为止已经完成大大小小1500多桩并购交易。这一系列的并购交易完成之后，联合博姿在保健与美容零售、医药批发分销业务方面问鼎全球已指日可待。在伦敦办公室，佩西纳先生很高兴地接受了每经记者的专访。

我们还在路上/

NBD：您何时开始有“创建一个真正意义上世界级医药保健企业”的想法？在意大利开始经营您的企业时，是否想过有一天会成为欧洲第一、甚至成为一个“全球医药商业帝国”？

佩西纳：这是一个偶然。在意大利开始我的事业，一直做到行业内最大，都没有想到要去达到什么目标。但也从那时起我开始意识到，是否可以扩张到国外，那时想到南欧、全欧洲。在做欧洲市场时心里就有了概念，做垂直整合。做到欧洲最大时，特别是在合并联合博姿后，就开始想要不要到美国去。这些都不是事先想好的，而是一步一步，水到渠成的结果。

NBD：据说您到目前为止已经主持1500多次并购交易，您打算在什么时候停止并购的脚步？

佩西纳：这取决于你怎么定义“交易”，如果你把收购一家药店也看做一笔交易的话，那我可能做过的还不止这些。但如果是真正影响整个行业的交易，那么我到现在可能做了四五桩。

我自己没有打算要停止并购交易的步伐。只要我还能对这个公司作出贡献，我的头脑、经验对公司的成长有帮助，我就还会继续。

NBD：联合博姿已经是一个很庞大的集团，您的终极目标是将它带到一个什么样的地位？有没有一个时间表？

佩西纳：我们还在路上，要成为一个严格意义上的全球企业，中国肯定是重要的，还有拉美和亚洲其他地区，做成这些还要几年甚至更长时间。

NBD：您认为联合博姿在过去这一财年中取得优异成绩的核心因素是什么？

佩西纳：我们这一年的销售成绩看起来可能有点平平，但整个市场大环境不理想，应该说我们对过去一年的表现还是满意的。

在与沃尔格林合作之后，我们将重点放在了营收上面，从营收这个指标上来看，应该说比我们想象的还要好。因为大的市场不景气，如果你要提高自己的利润，无非就是降低自己的成本，要降低成本的话就是要提供创新的服务，自己把自己的结构理顺，通过这些使得市场份额提高，利润也就增高了。

只有变是不变的/

NBD：您认为用伙伴两个字来概括联合博姿核心价值观是否恰当？

佩西纳：合作伙伴关系是我们这个企业的核心价值观，其实联合这个概念在企业的名字里面就一直存在。很多时候，我们都是从小型的合作起步，然后做成合作公司，在这过程中感觉互相很感兴趣，就会开始买股份、交换股份，甚至到最后进行合并。为什么我们这么喜欢合作呢，因为如果你把并购看成是一次“吞并”，那么在这个过程中冲突、矛盾都会增加，但如果是合作的话，双方是平等的伙伴关系，就可以一起协商，寻找解决问题的方法。

NBD：公司的名字已经经历了三次大的改变，是不是每一次大的并购后，就会更一次名？

佩西纳：不管公司的名字怎么变，里面一定会有一个alliance，因为这个词本身就是伙伴、结盟、联合的意思，其他的都可以变，只有这个是要一直存在的。我们就是要联合联合再联合。

NBD：并购博姿以及与沃尔格林结成战略伙伴关系是您在6年间主持完成的两个巨大的商业行为，您如何评价这两次并购？这两次并购给您的公司带来了什么？

佩西纳：博姿的这次并购对我们意味着整个企业向前跨了一大步。其次，它有一些自有品牌，这些都是价值，另外博姿也帮助我们扩展到一些未知的地域，比如海外市场，提高了我们的利润，使我们的扩张有了更多自由开放的空间。

对我们来说，和沃尔格林的合作给了我们一个机会来实践这么多年学到的东西，即“协同效应”，也给我们提供了更多的分销网络。当然更为重要的，是合并的购买力，只有这样产生一个规模效应，减低成本，我们才能增加利润。

NBD：您会在并购之后对并购的企业进行改造吗？

佩西纳：对我们来说，每一笔交易的情况都不一样。但就我自己的经验而言，提高效率最好的方法不是传统意义上的重组，我们必须要改变传统的思维理念。什么是真正的重组？是要形成合并后大家都认同的一种文化，对新的合并后的企业的自我认同，才能够在各个程度上提高员工的工作效率，这才是最强有力的重组。

NBD：在您漫长的并购生涯中，您认为什么是最重要的？

佩西纳：这些年我做的这些大的并购交易都是成功的。我们所在的医药行业，在各个国家几乎都受到政府管控，所以作为医药公司，你一定要去适应政策的变化。

唯一的秘诀就是要变，要能够变、要愿意变，只有变是不变的。

为了明天去中国/

NBD：前不久，您在接受英国《金融时报》采访时提到“和中国合作是为了明天”，如何理解？

佩西纳：在中国发展需要有耐心，要经历谈判、审批各种程序，这就使整个交易的时间拉得很长。

要想成为真正的全球性企业，不可能在中国没有一席之地。我们得有耐心，去促成一个交易、两个交易，进而成为中国市场上主要的一员。我们可能会通过不同规模的交易来进入中国市场。

“在中国市场发展，是为了明天”这句话还有一层意思：西方市场的发展已经越来越缓慢，虽然这几年我们公司是跑赢了大势，但在中国未来的发展，可以弥补西方市场未来的增长减缓。

NBD：在中国，目前您是否已经找到了一种经营模式，适合在中国市场发展药店零售业务？您是否认为，药店零售只有形成规模才能最终在市场竞争中胜出？

佩西纳：目前还没有找到一个明确的模式是适应中国市场的。当然，我们在进入中国市场之前，也做了很多分析。我们希望在中国市场上，迟早有一天能有我们的药店连锁，但我更希望是一步一步来，先测试一些模式，看看反应如何，再确定合适的模式。

NBD：您希望中国什么时候能有你们的连锁药店？

佩西纳：由于一些政策法规限制，我们的药店目前还无法进入中国。我只能说，以相对较快的速度进入中国，我希望是一到两年的时间。但是不是谈得上规模也不好说，因为在中国，要想做到比较大的规模最起码要有10000家药店。