一汽-大众渠道再变革 加码后市场支撑销量递增

每经编辑 每经记者 刘旭 发自北京    

每经记者 刘旭 发自北京

2013年春节刚过，一则一汽-大众中层管理人员变动消息引爆汽车行业。据《每日经济新闻》记者了解，这次中层管理人员变革正是由销售区域重新划分引发。

销售区域的重新划分，是一汽-大众展开2013年销量冠军之争的第一步，也是为实现2015年180万辆目标展开的渠道布局。

2月18日，一汽集团官方网站发布一汽-大众销售区域大规模变革的消息，将此前四个大区调整为六个大区，增加了东北区和华中区。同时，在区域营销体系管理构架中，还将在原有销售总监、市场总监的基础上，新增服务总监一职，将汽车后市场板块管理上升到中层管理层面。

有分析指出，已经先行推行大区制的一汽-大众，此次是为了优化销售体系，最大限度缓解渠道对于销量增长的制约作用。

销量提升倒逼渠道之变/

2012年，一汽-大众旗下大众品牌销量超过100万辆，无论从数字还是销售体系上看，一汽-大众都站上了全新的起跑线，机会和挑战并存。

2013年，一汽-大众提出150万销量目标，除了奥迪品牌外，大众品牌的销量有望达到110万辆。而渠道优化则被一汽-大众视为势在必行之举。

“在现有销售体系中，单一大区承担的销量过多，对于经销商管理和消费者服务存在隐患，这是变革的初衷。”一汽-大众相关负责人向《每日经济新闻》记者坦言。

具体变化是，在原有的东西南北四个区的基础上，增加了东北区和华中区两个大区。

一汽-大众北京地区某经销商告诉记者，此前，四个大区的简单划分导致大区内经销商数量和质量分布严重不均，造成区域管理不平衡。比如，北区和东区管辖内，经销商数量明显高于西区和南区。是基于这一考量，一汽-大众进行了上述拆分。

“经过拆分，无论销量贡献还是经销商管理，基本可以保证每个大区的平衡。”上述相关负责人告诉记者。

一汽-大众一直是渠道改革的先行者，2005年，一汽-大众改变总部集权制的销售框架，开始推行大区制模式。

资料显示，从2006年3月开始，一汽-大众重新划分了5个战略业务单元 （SBU）和一个业务拓展区（BD），原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。这种模式带来了新的营销理念，国内其他汽车公司相继效仿。

2007年4月，一汽-大众再次进行销售组织变革。成立新的管理层，精简组织机构，将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元整合为四大区域事业部（NSC），其负责人由销售公司副总直接担任。

目前，区域事业部重新划分正是在销量大幅提升基础上进行的微调，在平衡销量的同时，深入挖掘每一个区域的经销商的盈利能力。

变革重点着眼售后服务/

本次渠道变革引发行业关注的另一重要原因，是渠道变革带来的一系列中层管理人员变动。销售区域重新划分之后，一汽-大众同步进行了大区市场总监和销售总监的调整，并在每个大区新增服务总监一职。

一汽-大众表示，这不仅体现了一汽-大众在未来一段时间将以更大的力度强化服务质量，打造服务品牌，更标志着汽车后市场时代的到来，凸显了企业对汽车售后服务的重视。

上述一汽-大众相关负责人告诉《每日经济新闻》记者，中层管理人员大规模变动是由于在每一区域事业部都会进行新老人员的搭配，同时，对于新设立的岗位，涉及新的任命和调动。据悉，这次变动后，一汽-大众管理人员数量增加了50%。

分析认为，在目前中国汽车市场发展极不均衡的情况下，细化区域事业部，各个大区可以根据当地市场情况决定营销策略和宣传模式，这将使决策更加贴近市场，也更加符合终端需求。

数据显示，到2012年末，一汽-大众大众品牌经销商数量达到580家，和2008年相比几乎翻了一番，在B级城市的网络覆盖率已经达到了75%。

“高质量销售”一直是一汽-大众倡导的销售方式，对于经销商网络的管理也是一汽-大众为行业称道的模式。但是，按照一汽-大众规划，2015年，销量达到180万辆，经销商数量超过800家，这对经销商盈利能力和服务水平的保障而言，将是一个巨大挑战。

目前，一汽-大众基本将新车销售任务转移到新店，而老店基本以售后服务为主要目标。以上述北京地区经销商为例，2013年，销量业务与2012年基本持平，主要考核转向后市场的开拓和服务水平的提升。

分析认为，随着保有量的提升，汽车竞争的下一个重心转向售后服务质量，并且这一竞争时代已经来临。一汽-大众此次对于区域事业部的调整，也是为这一全新竞争领域打下基础。

一汽-大众强调，面对2015年180万辆的目标，会更加强调“高品质”的增长。随着新一轮销售区域改革的开始，产品系列的丰富和产能布局的完善，一汽-大众在体系、架构和人员方面都做好了充分准备。