王磊：华夏基金不可复制吗？NO!

前言：

华夏基金在06年以前管理规模也才数百亿，随后经历大牛市才成为两三千亿的大公司。如果说是07年大牛市造就了华夏资产管理规模从数百亿到两三千亿的飞跃，当时的银行渠道也没有那么贪婪，那么同时期的数十家基金公司为何没那么幸运？

同时，华夏将解开股权的枷锁，华夏，也将要回来了。

人不可貌相，基金公司发展不可想象。这这一两年出现了一些新的基金公司。包括浙商，平安大华，富安达等。这其中会出现下一个华夏吗？华夏如何成功？华夏的成功可以复制吗？

要到年底，又到了基金经理跳槽的高峰期，各基金经理无论做的好还是不好，都想往更好的单位和职位流动。而华夏似乎并不为此担忧，除了超具吸引力的利润和员工收入外，留住人才的除了金钱，一定还有其他的一些重要因素。

我想，华夏基金成功的要素还是人，以及在人背后的一系列制度。

惠理基金的工业化流程

说乔布斯不可复制，我相信；但是说基金公司的成功不可复制，我不信。

基金公司和实体公司之间最大的差距就在于：实体公司面对不同的市场，基金公司面对同一个市场。

一家成功的基金公司的经验，说不可复制，何理之有？

惠理基金，这家在香港上市的基金公司，是亚太最优秀的基金公司前三甲，2010年净利润7亿港元，最高时市值达到150亿港币。

而华夏基金目前年净利润10亿，市值约170亿。但不要忘了，在中国内地，基金公司的成立还具有垄断性质，其“牌照”的溢价是很贵的。

我们暂且把他们都看成最优秀的基金公司之一。现在很多人都说华夏的成功不可复制，原因有2007年市场不会重来，范勇宏、王亚伟只有一个，银行渠道便宜不再等理由。

惠理基金的创始人，董事长谢清海肯定不会同意这种观点。

“也许是因为市场人士或媒体总是讲战胜市场必须得找个天才或者得有明星基金经理，或者是暗箱操作，我甚至开始猜测是否存在某种阴谋。我对自己说，这可不是做投资的长久之策。所以，我开始问自己一些非常简单的问题，比如：是否存在这样一个方法，即使是普通人或从大学直接招聘来的新手，经过锻炼也可以成长为优秀的价值投资者，至少在中国市场得到认可？”

在他看来，基金公司靠一个“天才”来维持优秀，是危险和不靠谱的。一个基金公司应该立志把一群最普通的大学毕业生训练成合格的价值投资的基金经理。所以，公司内部需要一套工业化的培养流程。

“我正试图摆脱依赖天才的投资体制，并努力建立一个体系，转变成可持续可进化的过程。”谢清海表示。

“我们做的第一步是必须从零起步，这只是就创造一个合适的文化来贯彻执行这个想法而言。”

谢清海做的第一件事是创造一种公司文化。员工必须在“我的承诺”书上签字，并裱好后放在电脑前面，承诺书中大体上囊括了价值投资所需的基本观念。

“因为价值投资真正是一种非常有活力的哲学，也是对现实的深入探索，但如果你没有找对理智且诚实的人，那也没有任何办法可以完成使命。”

将诶下来，谢清海讲基金经理的技能分成很多块。并有一个打分体系，分别是A、B、C、D四个档次。

第一个技能，是原创思想。惠理基金要求员工训练辨别低估、合理，高估的三类股票的能力。

第二：研究能力。公司三好：“好生意”、“好管理”、“好价格”

第三：决策--杀手的本能。决不允许“另一方面先生”，一定要有观点。

“第三个技能原本不被视为一个技能，”谢清海说到，“直到我开始意识到，其实决策本身就是一个可教的技能。实际上，真正的问题是决策不足，尽管我们的团队有将近30人左右，其中不乏分析师和基金经理，但没有几个人愿意冒险做出实质性的决定。”

“我们称那为缺乏”杀手的本能“--这是我常用的一个短语。你知道，在文明社会，没有人真的想杀死任何人。我们公司有一个已经离职的人，大家称他为OTOH先生。”

“OTOH意思是”另一方面“。嗯，我相信我们都知道这个词，这类分析师总是给你一份大约30页厚的分析报告，你需要花费半个晚上来阅读，可读到最后却是”然而、如果、但是、从另一方面而言、如你所知“之类不知所云的结论。所以最后你都不知道他建议你做什么--如果有什么的话。所以，我努力从我的公司里清除类似OTOH这种人，但这并不容易。我也开始意识到这完全可以进行训练，并且这对做决策是一件好事。”

接下来还有交易方法，也即“交易结构化”，即当公司发展迅速规模庞大后，不通过二级市场直接购买股票，而是和公司直接沟通，购买打折股票。

谢清海还提到“执行”。不过这个是由专职交易商组成的专业团队来完成。

最后的一组技能，是维护自己的股票，持续调研，并在合适的时候退出。

--谢清海对惠理基金培养人才的“工业化流程”构造，这是一个极好的经典公司分析案例，呈现出以人为最重要资产的基金公司的核心竞争力之所在。那些在市场艰难，银行凶猛的背景下，希望成为“华夏第二”的众多小基金公司，能够从中学到很多经验。