回到日常·2026食饮消费口袋书

第一章 序言

“好得很”的事实与“难得很”的感受

观察2026年食品饮料行业，先要看居民消费所处的宏观环境。经济总量的增长与消费者的谨慎可以同时出现，货架上的冷热因此并不一致。北京大学国家发展研究院教授卢锋接受调研时指出，供给增加与消费谨慎形成鲜明对照。2026年第二季度中国GDP同比增长4.3%，较第一季度回落0.7个百分点；上半年消费对GDP增长的贡献率为46%。他认为，中国消费率在国际比较中仍明显偏低。“公共资源配置对科技产业的进步起到了关键性支持作用，同时也会对总消费尤其是居民消费产生客观制约作用。”卢锋表示。

不同品类的表现显示出消费分层。数据显示，LV中国区2026年7月销售额单月下滑约三成，无糖茶市场规模却在五年间增长近十倍。古茗等品牌继续深耕下沉市场；2026年上半年，21家上市白酒企业营收同比下降18%，贵州茅台归母净利润同比下滑1.95%。同一消费市场里，有的品类承压，有的仍在增长。读懂这种差异，才能理解2026年食品饮料企业的不同处境。

一、“供强需弱”的宏观水温

有效需求不足与供给较强的矛盾，已在多次政策会议中被提出。2023年12月中央经济工作会议指出有效需求不足等挑战；2024年7月中央政治局会议再次提及国内有效需求不足和经济运行分化；2025年中央经济工作会议将“坚持内需主导，建设强大国内市场”列为2026年重点任务之首。面对转型中的需求与供给问题，需要兼顾风险应对和长期发展信心。扩大内需的政策方向，也开始更明确地涉及食品饮料消费。

从相关政策中可以看到两方面变化。食品饮料的高频消费属性，使其在扩大内需中受到更多关注。在房地产拉动减弱、出口存在摩擦的背景下，食品消费是覆盖面广、与日常生活联系紧密的需求领域。健康化、品质化和品牌出海，与政策支持方向及行业自身的结构变化相互呼应，是食品饮料企业需要关注的中长期机会。卢锋在调研中指出，“供强需弱”要求宏观经济进一步实现供需再平衡。过去公共资源更多投向生产与供给侧，支持了追赶式发展；随着发展阶段变化，提升居民消费的重要性正在上升。卢锋认为，中国经历四十多年追赶发展后，应更重视消费在经济提档升级中的作用，推动格局从“供强需弱”转向“供需同强”。

二、温差如何分层传导

需求压力传到消费市场时，并不是所有人群和品类都以同样速度降温。炫耀性消费率先承压。LVMH集团2026年上半年营收同比下滑3%，时装皮具部门连续第七个季度负增长；截至9月，LVMH股价年内累计下跌逾36%。LV中国区2026年7月销售额同比下降约30%，二季度门店客流量下降超40%；2026年一季度中国消费者奢侈品消费同比下滑11%，二季度跌幅扩大至19%。资产负债表和消费信心的变化，削弱了奢侈品依靠持续涨价维持需求的能力。与此同时，价格较低、购买频次较高的食品饮料消费呈现另一种走势。勤策消费研究的测算，呈现了相关品类的表现。

奢侈品与一杯奶茶、一瓶饮料、一份零食所对应的支出和消费动机不同。后者兼具日常需求与即时满足感，因此受到宏观压力的影响相对滞后。但刚需并不意味着所有食品饮料公司都能增长。2026年上半年，东鹏饮料净利润增长约20%，部分含糖饮料品类则持续下滑。企业能否守住市场，更取决于效率、产品和竞争壁垒。

三、下雨天，伞在哪里

投资者同时考虑需求放缓的风险与高股息带来的回报。市场对单纯增长叙事的支付意愿减弱，更关注现金流质量和业绩确定性。卢锋将消费板块的估值压力视为宏观供需失衡在资本市场的反映。他指出，只有消费需求得到实质性改善，估值修复才有更稳固的基础；否则，低估值本身未必意味着投资价值。企业应对市场压力，最终仍要依靠可持续的经营能力。现金流、产品力、供应链效率、健康化技术和海外品牌运营，都是后续章节检验的重点。

宏观环境影响每一家企业，但结果并不相同。接下来，将从资本表现、并购、餐饮、饮料、门店体验和出海等角度，梳理行业如何在分化中寻找增长。

第二章 食饮公司分化的资本图谱

食品饮料上市公司的表现，为观察2026年行业变化提供了一个窗口。企业之间的差异，贯穿业绩、估值和市场预期。统计范围内的128家食品饮料上市公司中，2026年上半年接近60%实现营收同比增长，超过80%盈利，超过50%实现净利润同比增长；与此同时，超过四成公司营收下滑。增长与压力出现在同一行业之中。餐饮企业与茶饮股在资本市场上的处境也不相同。老乡鸡等企业继续递交上市申请，部分已上市茶饮公司却跌破发行价。一级市场关注的成长空间，未必能立即转化为二级市场的市值表现。这种差异之下，食品消费的必需属性、细分市场机会和经营现金流，可以作为观察企业价值的三个线索。

一、业绩分化：供给、需求与渠道的分叉路口

2026年上半年食品饮料上市公司业绩显示，同一行业内既有利润增长的企业，也有明显承压的公司。

业绩差距不只是数字差距。消费者需求、产品价值和销售渠道同时变化，企业能否准确匹配这些变化，决定了增长的质量。OC&C大中华区合伙人江宜璁接受调研时指出，分化是过去一年最值得关注的现象。高性价比产品受到欢迎，部分高端产品同样有市场，多种需求并行存在。消费者对产品的要求，并不能用单一价格区间概括。江宜璁借助需求层次的差异解释，不同人群和场景会看重饱腹、口味、社交或自我表达。

渠道选择也比过去更复杂。零食量贩店之外，高端会员店、折扣店和即时零售等业态，为不同产品提供了新的触达方式。企业需要让产品与消费场景、销售渠道相匹配。唯怡、大窑汽水通过餐饮渠道打开市场，东鹏饮料布局加油站和高速服务区，这些案例说明避开成熟零售渠道的正面竞争，也可能找到增长空间。

二、估值分化：一二级市场的“温度差”

企业业绩的差异，进一步传导到资本市场。一级市场与二级市场评估增长和回报的方式不同，使同一赛道出现不同定价。蜜雪集团、古茗和霸王茶姬等茶饮公司在前一年陆续上市。2026年，老乡鸡、巴奴火锅、钱大妈、比格披萨等餐饮企业继续递表，上市意愿并未消退。但已经上市的部分茶饮公司，2026年股价表现持续承压。

里斯战略咨询中国区副总裁罗贤亮接受调研时解释，一级市场更重视企业未来能否开辟新赛道，二级市场则更关注利润率、同店销售额等现实财务表现。不同的回报预期，造成了估值差异。对投资者而言，未来的增长空间和当下的现金流都重要，但两类市场给予它们的权重并不相同。江宜璁还提醒关注茶饮品牌的流行性风险。他认为，茶饮行业品牌分散、成立时间较短，部分品牌尚未建立稳定忠诚度，新品牌便不断进入市场。相较之下，一些咖啡品牌已经形成更强的顾客黏性。

三、分化中的确定性：刚需、结构性机会与稳健现金流

分化并不意味着食品饮料行业缺少长期机会。多位受访者指出，食品消费具有必需属性，细分需求仍在变化，部分企业还拥有较稳健的现金流。

因此，观察食品饮料公司不能只看行业平均值。业绩与估值差异正在扩大，刚需、结构性机会和现金流仍需放到具体企业的产品与经营能力中判断。

第三章 中资加速接盘 并购潮下产业重构

数十年前，外资进入中国市场时曾大量收购本土品牌。到2026年，交易双方的角色正在变化。不完全统计显示，2026年以来国内资本收购外资品牌在华业务的项目已接近十笔。这一轮交易与跨国企业调整全球业务、本土团队运营能力提升，以及中国消费市场转向存量竞争有关，并非单个品类的偶然现象。

一、外资从“投资中国”到“合作中国”

1、交易标的：区域业务为主，全球品牌为辅

收购涉及咖啡茶饮，也延伸至连锁餐饮、乳制品、冷冻食品和宠物食品等领域。多赛道出现相似交易，说明本土资本接手外资品牌资产并非单个品类的偶发现象。多数交易针对品牌的中国区业务，而非海外母公司的全球股权。买方可能取得在华股权、经营权、品牌权益、工厂或知识产权。大钲资本收购蓝瓶咖啡线下门店业务，属于其中少见的全球业务交易。

2、买方主体：产业资本与私募基金各取所需

不同买方有不同目标。乖宝宠物、澳亚集团、柠季等产业资本重视业务协同；乖宝宠物在并购公告中表示，交易有助于补齐超高端宠物食品业务，并整合新西兰供应链。博裕资本、CPE源峰等私募基金更关注本土化改造后的资产价值。博裕资本合伙人黄宇铮曾表示，希望结合星巴克的品牌优势与本地市场洞察，服务更广泛的中国消费者。

3、交易方式：所有权、控股权、经营权、实体资产收购及MBO多类形式

并购取得的权利并不相同。有的交易买断区域品牌所有权，有的通过合资公司取得中国区控股权，由外资继续提供品牌授权。星巴克中国与汉堡王中国是后者的代表案例。其他交易可能只覆盖部分业务的经营权，也可能涉及实体工厂或管理层收购。投资者拟收购哈根达斯中国内地门店及礼品业务的案例中，原品牌仍保留在华零售业务。

二、多重逻辑共振，中资接盘潮加速落地

国内消费市场进入整合阶段，为并购提供了背景。部分外资品牌仍有用户认知，本土团队则掌握门店、渠道和供应链能力，双方合作有机会释放存量资产的价值。外资品牌与当地伙伴合作并不罕见。星巴克在中国以外的中东、北非及拉美市场，也采用过区域合作伙伴模式。江宜璁在调研中指出，餐饮高度依赖本地化运营。海外总部决策链条较长，可能难以及时回应中国消费者口味和渠道变化；本土团队则更便于调整产品、营销和供应链。

让外资方保留品牌和授权收益、由中资方承担本地经营，可以改变风险分担方式。这种模式在中国并非全新做法，中信资本2017年接手麦当劳中国运营，DQ也早在1992年通过特许经营进入中国。

1、外资端：换一种方式参与中国市场

跨国企业为什么在这一阶段更愿意调整中国业务的参与方式？聚焦核心业务是其中一个原因。以雀巢为例，其全球业务承压、在华业务调整，并持续推进水及高端饮料、冰淇淋、维生素与补充剂等资产的处置。中国市场的消费需求变化更快，外资品牌独立运营面临更高要求。与本土资本合作，可能是一种继续参与中国市场、改善现有品牌经营的方式。

2、中资端：本土能力成熟，并购存量寻增量

对本土买方而言，收购成熟品牌是否优于自行培育新品牌，也是需要计算的问题。罗贤亮接受调研时指出，国内消费品牌的增量空间有限，培育新品牌机会不多；收购具有成熟品牌认知和全球化优势的资产，因而成为一些资本寻找增长的选择。与从零开始孵化相比，并购可较快获得已有品牌、门店点位、供应链渠道和运营团队，但买方还必须验证这些资源能否继续创造价值。多年竞争让中国产业资本和私募基金积累了数字化、门店管理及供应链经验。这些能力能否用于改造收购资产，是交易后的关键。

三、考验：本土化改造与全球品牌管控的现实博弈

罗贤亮认为，本轮交易更像中长期趋势在短期内集中显现，类似并购可能持续。受访者对交易高峰会在何时出现，则存在不同判断。完成交易只是第一步。品牌、点位和工厂等资产到手之后，本土运营改造能否落地，才决定并购的长期价值。海外总部需要维护全球品牌标准，本地团队却需要快速调整产品和营销。两者之间的边界若处理不当，既可能限制创新，也可能削弱原有品牌认知。江宜璁指出，收购方取得的可能只是加盟或运营权，品牌仍归海外母公司，产品创新与营销需要通过审核。受访的国际餐饮品牌本土运营方也提到，连产品甜度都曾与全球总部反复沟通。并购后的品牌仍要面对中国市场的存量竞争。罗贤亮认为，环境承压并不意味着缺少结构性机会，但最终仍要依靠产品创新。

中资收购外资食饮品牌资产，反映的是产业分工与中国消费市场阶段的变化。厘清交易权利、平衡全球品牌规范与本地创新，并持续提升产品和供应链能力，才有机会把存量资产转化为长期业务。

第四章 外卖低价退潮 餐饮发展桎梏缓解

平台补贴、品牌优惠和团购券曾把一杯饮料、一份餐食的成交价压得很低。进入2026年，餐饮企业开始减少长期低价促销，重新计算客流与利润的平衡。价格竞争的规则也在变化，平台与商家的促销边界受到更多关注。

行业数据显示，2025年全国餐饮门店总量微降，停业商户数量同比增长9.4%，近三分之二的出清商户经营不足两年。与此同时，餐饮连锁化率升至25%，饮品品类达到54%，行业调整与连锁扩张同步发生。

一、连锁餐饮折扣力度减弱：从抢订单到重新计算单店模型

2025年的超低价促销让不少餐饮企业陷入两难。低价有助于获取订单，却可能无法覆盖持续经营所需的成本；不参与促销，又担心失去客流。

国家统计局数据显示，2025年1至7月全国商品零售额为252254亿元，同比增长4.9%；餐饮收入为31984亿元，同比增长3.8%。7月餐饮收入单月增速降至0.9%，低于同期商品零售额5.3%的增速。美团数据则显示，外卖价格下降对餐饮行业规模增长形成压力。2026年价格竞争有所收敛。国家统计局数据显示，前八个月全国商品零售额为290203亿元，同比增长1.0%；餐饮收入为37366亿元，同比增长2.4%。8月商品零售额35280亿元，同比增长0.3%；餐饮收入4544亿元，同比增长1.1%。这些数据呈现餐饮需求的韧性，但不能单凭增速变化判断所有门店都已恢复盈利。

部分连锁品牌开始修复价格。麦当劳中国自2025年12月15日起上调部分汉堡、小食及套餐价格，涨幅为0.5元至1元；肯德基自2026年1月26日起提高部分外送餐品价格，单品平均上涨0.8元，堂食价格保持不变。太二自营店2026年上半年人均消费由73元升至74元，现制咖啡与茶饮新品也更多回到10元至20元区间。肯德基仍保留优惠套餐，同时调整部分外送产品价格。保留大众客流的价格锚点，再通过新品和产品组合修复利润，成为一些品牌正在尝试的做法。除了调整价格，企业也在主动收缩低效门店。

呷哺呷哺2026年上半年收入同比下降23.1%，同期关闭139家呷哺呷哺门店和34家湊湊门店，并把资源转向高潜力区域。九毛九也表示，主要品牌大规模主动关店阶段基本结束，下一阶段更关注经营质量。江宜璁将门店扩张区分为“有效规模”和“无效规模”。他认为，收入要能够转化为稳定利润，规模还应积累品牌、采购和供应链能力，而不能只看门店数量与交易额。这意味着餐饮企业评价规模时，需要同时观察单店销售、利润率、翻台率和回本周期。门店数量仍重要，却不能代替这些经营指标。

二、9.9元产品退居“引流位”：现制饮品主销产品价格重回两位数

外卖补贴最激烈的现制饮品市场，2026年也在调整价格结构。9.9元商品逐渐从常规主销产品转为有限的引流选择。库迪咖啡在2026年1月31日终止“全场9.9元不限量”活动，只在特价专区保留少量引流产品，常规产品回到11.9元至16.9元区间。其中，咸法酪香草拿铁由9.9元恢复至15.9元，新店首月券门槛也从6.9元提高到8.8元。消费洞察与商业分析资深专家唐健盛在调研中提出，品牌即使把产品从9.9元恢复到15.9元，仍可能被消费者接受，关键在于是否形成足够清晰的专业认知。

“比如你不会为了一杯咖啡，专门跑到便利店去买，不代表便利店的咖啡不好，是因为大众认知里，在便利店买咖啡是顺便的行为。但比如瑞幸用了五六年打造了生椰拿铁等标志性产品，瑞幸就利用这款产品成功建设了‘专业心智’，在专业心智的影响下，消费者愿意专程去瑞幸买咖啡。所以个位数的咖啡茶饮退潮后，真正被重新检验的，不仅仅是一杯饮品应该卖多少钱，而是品牌究竟有没有让消费者‘专门为它而来’的理由。”

罗贤亮认为，直接撤掉补贴可能损失客流，产品创新更能为价格修复提供理由。食材品质、分量和产品结构的调整，需要让消费者感受到相应价值。现制饮品与连锁餐饮正在重建价格梯度。更好的品质与更清楚的产品价值，比单纯维持低价更能支撑长期经营。

三、优秀案例解析｜古茗：万店之后，供应链如何托住产品创新

当餐饮价格竞争减弱、单店利润更受重视时，古茗提供了一个从供应链观察规模增长的案例。古茗门店使用鲜奶、鲜果等短保原料，门店网络扩张必须与仓储、冷链网络同步。过长的配送半径和原料损耗，会让规模优势变成成本压力。古茗先加密区域门店，再向周边拓展，让新增门店能够共享仓库与配送线路。门店扩张和供应链投入因此更容易保持匹配。截至2026年6月底，古茗共有14351家门店，82%位于二线及以下城市，乡镇门店占比45%。较高的区域密度，使仓库和冷链线路能够覆盖更多门店。

1、供应链的“冷链毛细血管”：将短保履约做成极致护城河

古茗持续推进地域加密，使县乡门店形成相对密集的配送网络，提升冷链车辆和仓储设施的使用效率。

在全温区温控运输标准下，古茗仓到店配送成本占GMV比例长期控制在1%以内。较密的门店网络，是维持这一成本水平的基础。稳定的冷链降低了鲜果、鲜奶原料在下沉市场的损耗，也为古茗推出更多短保产品提供条件。供应链投入因此同时服务扩店与研发。

2、从单品爆款到底层模块复用

2026年上半年，古茗推出51款全新饮品。过万家门店可以在同日上新并尽量保持口味一致，背后依赖标准化研发与履约能力。“香草籽维也纳”体现了古茗的产品模块化思路。品牌用一年多打磨奶盖的原料、打发程度和门店设备设置，随后将研发形成的“维也纳云顶”用于咖啡和茶饮等多个产品。当同一研发成果可以服务多个SKU，单次开发投入便能由更多产品分摊。新产品也为已有顾客提供再次到店的理由。

3、咖啡业务：低成本复用拉出一个新增长曲线

咖啡业务可以使用古茗原有门店、仓配和研发体系，不必另建完整的门店网络。这让新增品类与既有业务共享固定成本。截至2026年6月底，古茗约13500家门店配备专业咖啡机，2026年上半年推出12款咖啡新品。品牌还在门店实行咖啡豆从烘焙到萃取不超过30天的标准。增加咖啡机需要设备投入，但加盟商无需再负担另一家门店的房租、装修与基础人员成本。对加盟商而言，咖啡是在既有店铺增加销售时段和品类。有加盟商在采访中提到，安装咖啡机后单日流水增加上千元，额外人工占用相对有限；这一案例不能直接推及所有门店。古茗陆续推出果咖和奶盖咖啡等产品，让门店在茶饮消费高峰之外，也能承接早间及其他时段的订单。

古茗案例显示，区域加密、冷链履约和产品研发相互支撑。仓储与配送效率帮助短保原料进入下沉门店，新品与咖啡业务再提升既有门店的经营空间。这套模型未来能否持续增长，仍取决于门店密度、原料履约、产品复用和加盟商盈利能否同步改善。

第五章 饮料变迁 从好喝到健康营养

饮料行业的竞争重点正在从单纯口味，延伸至糖分、原料与营养价值。传统高糖饮料增长受压，无糖茶、电解质水、益生菌饮品及植物饮料受到更多关注。农夫山泉茶饮料板块是其中的代表。财报数据显示，2025年其营收达到215.96亿元，同比增长29%，占集团总收入的41.1%，超过包装饮用水成为第一大收入来源。中国饮料工业协会2026年4月披露的抽样调研显示，低糖、无糖产品产量占非水饮料的30%，在新品数量中的占比超过50%。协会据此将行业变化概括为健康化、功能化和多元化。江宜璁将饮料健康化的产品路径归为增加营养或功能成分、减少糖油盐，以及用消费者认为更好的原料替换原有原料。

这三条路径都要同时满足口味与经营要求。罗贤亮在调研中形容，企业过去是在好吃的产品里寻找健康属性，现在是在健康的产品里寻找好吃的做法。消费者不愿只在健康与美味之间选其一，企业必须同时回应这两种需求。

一、无糖、真奶、鲜果：健康从营销卖点走向供应链硬仗

减糖、使用真奶与鲜果，已经从差异化卖点逐步变成货架竞争的基础能力。2026年第二季度，无糖即饮茶在实体零售渠道同比增长16.1%，与饮料整体线下消费承压形成对照。大型综合饮料企业同样需要覆盖无糖产品。这个赛道不再只属于早期以健康为定位的新品牌。现制饮品的原料升级，对后端系统提出更高要求。鲜奶、鲜果和原叶茶替代常温浓缩原料后，仓储温控、门店周转、配送频率和报损控制，都成为产品能否稳定供应的关键。因此，一款产品在研发室里可行，并不等于能在全国门店长期供应。短保原料能否低损耗地送达终端，决定了健康化产品能走多远。

古茗的仓配体系就是这样一个实例。截至2026年6月底，公司运营24座专业仓库，建筑面积约27.7万平方米、冷库容积超过8.2万立方米；约73%的在营门店处于仓库150公里辐射范围内，约99%的门店可实现两日一配，仓到店的物流履约成本仍控制在总GMV的1%以内。配料表更简洁，也开始成为消费者判断产品的依据，但“清洁标签”不等于企业可以忽略食品保存与成本。业内人士则提醒，食品企业必须在口味、货架期、销售半径和成本之间取得平衡。标签简化本身也有技术与经营代价。

优秀案例解析

三得利乌龙茶：以健康与品质，回应无糖即饮茶价值竞争下半场

中国无糖即饮茶市场进入百亿规模后，消费者的关注点从价格与口感，延伸至原料品质、成分透明和风味创新。品牌竞争由此更依赖可验证的产品价值。三得利乌龙茶是观察无糖茶长期经营的典型案例。它进入中国市场近三十年，可用于检视健康化产品如何通过原料、工艺和品控建立信任。1981年，三得利将乌龙茶制成罐装饮料在日本推出；1997年进入中国市场。这段历程说明，无糖乌龙茶从早期的小众概念，逐步进入大众货架。长期维持产品品质和消费者信赖，使三得利乌龙茶在瓶装乌龙茶品类中形成了较强的品牌识别。

1、夯实产品品质根基：甄选原料、科学配比、原叶萃取

三得利乌龙茶以福建武夷山水仙茶叶为原料来源之一，产品风味强调兰香与回甘。从茶叶加工、科学配比到原叶萃取，稳定的风味是产品品质的核心。工艺标准需要让不同批次的乌龙茶保持相近的口感。三得利无糖乌龙茶的配料包括水、乌龙茶叶（含特级水仙）、少量碳酸氢钠和维生素C，茶多酚含量不低于400mg/kg。配料与含量信息为消费者提供了可查看的产品依据。

2、严苛品控：合规只是及格线，超越预期的安全承诺更值得信赖

原料选择之外，食品安全还需要覆盖采购、检测、生产和留样等环节。三得利分析技术中心对茶叶原料设置650多项农残检测项目，其中包含法规要求的100余项，以及企业增设的500多项筛查要求；检测范围还会随风险变化调整。对无糖茶品牌而言，满足法规是基础，长期一致的检测和品控能力更直接影响消费者信任。

3、全流程可溯源：从看不见的信任到看得到的标准

三得利乌龙茶有一套贯穿全程的生产与追溯流程：从茶叶入厂到水处理、制瓶、灌装和包装，每批次产品按流程留样并在出厂前复核，成品留样至保质期满后继续跟踪三个月。这些步骤让消费者对产品安全的信任，有机会转化为可检查的生产标准。乌龙茶一直是三得利在中国饮料业务中的主要品类，其无糖茶市场份额常年位于前列。三得利案例说明，无糖并非单独一个标签。原料、口味、安全标准和可追溯流程共同决定产品能否长期留在消费者的选择中。

二、功能化：从“提神工具”到生活方式标配

减糖减负之外，越来越多饮料通过营养强化与功能诉求寻找新的需求场景。唐健盛将消费者对食品健康的认识，梳理为重视口味、减少负担以及寻求健康增益三个阶段。

传统功能饮料主要用于加班、开车或熬夜等提神场景。中国饮料工业协会观察到，电解质饮料、营养素饮料和药食同源植物饮料正在扩展品类边界。决明子、红豆薏米、人参、枸杞等药食同源原料，正被用于即饮产品。相关产品常与祛湿、助眠等养生诉求关联，但具体健康效果仍需依据产品成分和证据判断。罗贤亮认为，功能诉求正从独立饮料品类扩展到多种产品。饮用水可以添加电解质，乳品强调蛋白或菌株，气泡水与植物饮料也在尝试不同成分。

江宜璁提醒，普通食品与医学功能之间有边界。某种成分的加入，并不能证明一瓶预包装饮料可以解决失眠、焦虑等复杂问题；企业在功能宣传中需要保持审慎。功能化竞争继续深入后，成分添加量、作用机理的证据以及宣传合规性，都会比抽象的健康概念更重要。

三、营养精细化：精准满足不同人群需求

乳制品消费正进一步按人群需求细分，统一的“高品质”表述已不足以说明产品差异。儿童、运动人群、中老年消费者和乳糖不耐受人群，关注的营养问题并不相同。精准营养需要先回答具体人群的需求，再确定配方与产品形式。乳制品因此从基础营养供给，逐步发展出针对蛋白、骨骼、乳糖耐受等不同需求的产品。中国饮料工业协会2026年4月披露，“十四五”期间国产优质益生菌株已实现工业级规模化应用。微生物蛋白等新型原料的探索，则说明精细营养竞争正在进入研发和产业化环节。

罗贤亮认为，奶源只是产业竞争的起点。蛋白分离纯化、菌株筛选、发酵工程、配方稳定性和验证能力，决定了产品能否针对具体健康需求提供可说明的价值。新版《预包装食品营养标签通则》对糖、饱和脂肪及“高蛋白”等营养声称作出标示要求。对企业而言，配方与标签需要与可核对的含量标准一致。食品饮料企业如果希望以营养价值建立长期竞争力，需要把产品概念落实到原料、研发、供应链和验证环节。仅有好听的健康叙事，难以替代真实的产品能力。

第六章 体验升级 重构食饮货架

2026年食品饮料行业的竞争，不再只发生在货架与单一产品之间。门店空间、消费体验和品类组合，都成为企业经营的一部分。多种探索正在展开。星巴克在乌鲁木齐国际大巴扎开设非遗旗舰店，蜜雪冰城在南京开出超过2000平方米的旗舰店，DQ推出机器人餐厅；零食品牌尝试新鲜零食店，茶饮品牌则把冰淇淋等品类带入门店。这些探索的共同点，是让消费者在购买之外有更多到店理由。场景、情绪价值和现场体验，正在影响食品饮料品牌与消费者的连接方式。

一、造场景：主题大店与特殊门店重塑消费空间

主题大店、旗舰店和景区特色店，将“即买即走”的交易延伸为可停留、可互动的消费体验。这类门店通常通过可感知的体验建立记忆点，以在地文化或主题形成识别，再借助消费者传播扩大品牌影响。

江宜璁接受调研时指出，旗舰店可以成为品牌展示自身特色的场所。消费者前往、体验和分享，带来的品牌传播价值，是普通门店难以完全替代的。江宜璁也认为，旗舰店不必以单店利润为唯一目标，但不会成为品牌最主要的门店形态。罗贤亮指出，大店既能呈现不同的品牌形象，也可承载活动；商场希望品牌以更高级的门店形态吸引客流，同样是推动因素。

二、新鲜化：短保现制重构零食货架

现制、短保和日配的“新鲜零食”业态，正在重新设计传统包装零食的销售方式。企业希望通过产品新鲜感，让消费者重新走进线下门店。这类门店通常使用透明包装、开放式制作空间和试吃区，售卖鲜榨果汁、卤味、烘焙等产品。消费者可以在购买前看到制作与陈列过程。江南大学食品学院副院长、教授谢云飞认为，线下门店仍有吸引力。产品如果足够新鲜、好吃，能够促使消费者回到门店。

罗贤亮则把新鲜零食与餐饮现制化联系起来。他举例说，有餐饮品牌按餐配送小炒黄牛肉食材，进店后炒制约30秒出锅。消费者对现场制作和食材新鲜度的要求，正在从餐饮延伸至零食。江宜璁指出，新鲜不仅是观看制作过程，也关乎最佳食用时间。同样的产品在刚出炉与放置数小时后，口感可能明显不同。但新鲜化的成本不容忽视。江宜璁认为，现制模式难以普遍复制。平安证券研报显示，标杆门店约一半SKU保质期不足五天，行业平均损耗率为8%至15%，高于传统包装零食的1%至3%。谢云飞还提出食品保鲜与消费者信任的问题。企业不仅要保障安全，也需要让顾客理解并判断产品的新鲜程度。

三、加品类：茶饮咖啡的跨界运营与单店抓手

茶饮和咖啡门店也在把新鲜体验扩展到饮品之外。不完全统计显示，2026年以来主流茶饮品牌集中上新超过30款冰淇淋或含冰淇淋产品。霸王茶姬推出茶拉朵，截至2026年5月覆盖全国29座城市的70家门店；喜茶开出喜拉朵实验室门店，奈雪的茶也推出Gelato系列。品牌的跨品类尝试还包括零食、早餐、烘焙和咖啡。它们共同指向一个问题，即既有门店还能承接哪些消费需求。

古茗在2026年9月开出的全国首家鲜享店，推出四款南京限定Gelato产品。品牌相关人士表示，门店希望把新品、空间设计和限定产品体验更早地带给消费者。在体验之外，多品类经营也关系到坪效。罗贤亮指出，门店已有客流，如果新增产品能够带来销售，就可能改善单店盈利。江宜璁认为，连锁餐饮要实现增长，除了扩店，还可以提升同店销售额；后者要求企业重新审视单店的产品与运营组合。

什么产品适合放进茶饮咖啡店，受访者有不同看法。罗贤亮看重点心与饮品的搭配，江宜璁提到西式烘焙和包装零食，也认为中式烘焙仍有探索空间。江宜璁同时提醒，新增食品要考虑门店空间和人员时间，不能挤占主要饮品业务。若食品比例过高，也可能改变门店原有的利润结构。

四、双刃剑：体验升级的驱动与挑战

从主题大店到新鲜零食，再到跨品类经营，企业都在尝试把单纯的商品销售延伸为消费体验。但每一种做法，对成本和经营效率的要求不同。江宜璁认为，消费者对情绪价值与自我表达的重视正在增加，企业需要更细致地区分不同人群的需求。体验更强，往往也意味着更多定制服务、非标准化产品和人员投入。多位受访者因此认为，特殊门店与新鲜零食店可能适合部分场景，却未必能成为所有品牌的主流门店模型。

罗贤亮提醒，增加品类会带来供应链调整、设备投入和运营成本。如果扩张没有带来相应收益，门店面积和商品数量增加反而可能侵蚀利润。茶颜悦色关闭部分酒馆和茶馆业态，就是一例。品牌在公告中表示，相关空间虽然有收入，但商业模型尚未得到验证，难以形成持续而健康的流水。加盟体系也会影响体验的一致性。新鲜零食店与茶饮咖啡门店如果管控不到位，消费者最终感受到的服务和产品可能偏离品牌承诺。

量贩零食赛道出现的经营问题提示，加盟商利润承压时，违规风险可能上升。江宜璁称，五年前开一家量贩零食店的利润率约为8%至10%，其最新调研却发现已有相当一部分加盟商不盈利；门店扩张因此要与加盟商经营能力同步考虑。体验升级能否持续，取决于消费者是否愿意为新产品和新场景买单，也取决于企业能否在投入与单店利润之间找到平衡。

优秀案例解析

“剧好生活”的川味实践，让屏幕里的风物走向大众消费

青花椒薄荷巧克力、灼辣冷萃咖啡、焕能人参闪释片和草本晶球益生菌等创新产品，尝试让四川在地物产进入更年轻的消费场景。涉及的原料包括金阳青花椒、威远七星椒、会理石榴和南江金银花。国家广播电视总局电视剧司9月28日举行“剧好生活”座谈会。会议观点认为，IP衍生、沉浸式体验、城市传播和品牌联名正在形成线上引流与线下消费衔接的路径。天府宽窄董事长、光影天府董事长赵斌在调研中表示，影视内容可以从观看延伸至品尝、体验和消费。天府宽窄参与内容制作和IP运营，光影天府则尝试把影视IP与四川地方物产连接起来。

四川各地拥有丰富的特色物产与非遗资源，但不少产品仍面临品牌认知不足的问题。光影天府总经理金善花认为，若等到剧集热播后才建设消费场景，短期流量可能难以转化为长期生意。金善花接受调研时介绍，光影天府把影视取景场景网络与原产地风物网络提前连接，尝试让“看内容”进一步延伸至线下体验和购买。金善花举例说，泸州、郫都等试点将传统调味品与烘焙和饮品结合，推出“人生就酱”“豆瓣咖啡”等产品，并在上海开展快闪活动，探索年轻消费市场。

2026年国庆假期，“五粮浓香·微醺喜剧局”把白酒文化、喜剧互动和川味创意食品组合为现场体验。活动单日吸引上千人参与H5人格测试，18至35岁用户占比90%。

光影天府还在探索由单一物产进入更完整的影旅消费服务网络。

金善花介绍，光影天府围绕川味、川药和四川植物资源建立不同IP，希望形成更细分的产品开发方向。要避免IP衍生产品沦为简单贴牌，产品品质必须从原产地和供应链开始把控。光影天府甄选“影旅风物·原产基地”时，关注物产的在地产业基础，并从地理标志、文化特色和可持续供给三个维度选择产品。影视IP的作用是扩大认知，不能替代品质。

以金阳青花椒与安岳柠檬为例，在地风味可以保留原料特征，再通过巧克力或饮品等更熟悉的产品形式触达年轻消费者。金善花把这种方法概括为保留味觉内核、重构消费形态。光影天府希望从一款物产、一部剧或一场活动出发，连接内容、原产地、品牌和线下场景，再与地方、企业和平台合作扩大试点范围。其长期价值仍需由实际销售和持续经营检验。

第七章 中国食饮品牌 出海迈入提质新阶段

中国餐饮与现制饮品企业继续走向海外，但2026年的重点逐渐从快速开店转向经营质量。品牌需要同时处理单店收益、当地法规、门店网络和后端供应链。中国连锁经营协会发布的数据显示，截至2025年底，“2026中国餐饮／新茶饮出海品牌50榜单”中50个品牌共有6801家海外在营门店，其中9个品牌突破百家。规模增长之后，企业要更深入地融入当地市场。美国WEFOOD餐饮咨询平台合伙人刘伊曼接受调研时指出，与部分中餐品类相比，奶茶更容易在美国市场落地并进入主流消费群体。

2026年8月发布的相关政策文件，首次提出“培育世界级茶饮品牌”。对企业而言，出海既是寻找新市场，也涉及中国消费品牌的全球认知。

一、出海不是噱头，向宽处布局是“破卷”解法

海外中餐市场仍有增长空间。红餐产业研究院预测，国际中餐市场规模可能从2020年的2330亿美元增至2027年的4499亿美元。唐健盛认为，国内门店扩张放缓、资本寻找增长，共同推动品牌关注海外。火锅与茶饮依靠较高标准化程度成为出海主力，中式正餐、小吃快餐和甜品也在不同市场形成机会。品类多元化意味着品牌需要针对各自的供应链和消费场景选择进入方式。

部分中国餐饮企业先在东南亚试水，再逐步进入日韩、欧美及其他区域。不同市场的文化、成本和监管条件，决定了这种路径不能机械复制。刘伊曼指出，美国消费者熟悉的中餐仍以美式中餐为主，但对更正宗和更多样的新中式餐饮兴趣正在提高。已有认知与新需求之间，存在品牌教育的空间。年轻消费者也是茶饮品牌需要关注的人群。门店设计、产品包装与可分享的体验，有助于新茶饮在美国年轻人中形成传播。

MenuSifu联合创始人李宇在调研中结合当地青少年的消费观察指出，标准化奶茶和水果茶接受度较高，茶饮门店还承担放学后社交的功能。他也提醒，美国市场的品类与品牌认知需要时间积累。

二、海外门店达到一定规模，转向关注门店经营质量

品牌进入新市场时，首店、突破100家或1000家门店，都是容易观察的进展。门店达到一定规模后，更需要追踪单店销售、利润和本土运营效果。蜜雪集团在中国内地以外的门店数，从2024年底的4895家，降至2025年6月30日的4733家，并在2026年6月底进一步降至4378家。两年不到，海外门店净减少超过500家，规模完全可以阶段性收缩。蜜雪方面将这一变化解释为主动运营调整，重点涉及印尼和越南等市场。门店数减少后，企业更关注存量门店的经营质量。因此，出海不宜只以门店总数衡量。单店是否适应当地需求、经营能否稳定，比继续开店更能说明长期能力。

李宇在调研中提到，2025年以来出海美国的部分新茶饮品牌已完成健康化升级，加州湾区成为竞争活跃地区。他举出成都轻食果饮品牌“树夏”在硅谷门店单日销售上千杯的案例，同时认为美国奶茶市场尚无单一品牌占据超过5%的份额，格局仍未稳定。

三、供应链如果出不了海，门店就容易变成“盆景”

对于现制茶饮，适应当地消费者决定产品是否有人买，稳定的供应链则决定门店能否长期卖出相近品质的产品。包装食品可以通过出口进入海外市场，现制茶饮却需要原料、设备、仓储和配送持续配合。门店增加、鲜果鲜奶等短保原料使用扩大，都会提高系统要求。唐健盛认为，供应链是新茶饮品牌出海最关键的能力之一。唐健盛在调研中指出，国内茶饮品牌的千店、万店规模得益于密集门店分摊采购与物流成本。这套模式到了海外，未必能自动重现。唐健盛提醒，如果供应链无法随门店进入海外市场，即便个别门店表现不错，也难以复制成稳定的连锁体系。

海外门店达到一定规模后，品牌需要决定哪些原料从中国输出，哪些可以本地采购，以及仓储和配送应由谁建设。门店较少时，重资产供应链的单位成本会显著高于国内高密度网络。中国食饮品牌出海进入更深阶段后，真正需要复制的是产品标准和运营能力。当地供应链能否建立，仍要通过持续的收入、利润和门店表现来验证。