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专访合景悠活CEO王建辉:借数字化提质增效,信息流“零成本”运转是行业破局点

每日经济新闻 2022-07-28 14:11:31

◎王建辉更愿意用“提质增效”来代替“降本增效”,原因在于,数字化转型的前提是做好物业服务和品质本身。其次,他认为物业的最高成本并非是人工成本,而是服务过程中信息的流转成本。

每经记者 黄婉银    每经编辑 魏文艺    

在数字化浪潮下,物业行业也成为被席卷的对象之一,即便不知道未来到底是谁能成功抢占先机,但无论哪家企业都不想成为新格局下的被洗牌方。

从地产行业迈步到物业领域,是物企高管的常见路径。而特殊的是,王建辉在加入合景悠活(HK03913,股份1.71港元,34.49亿港元)担任首席执行官之前,还是一家向物业行业赋能的科技企业高级副总裁。

在7月8日接受《每日经济新闻》记者专访时,王建辉将本次对话的主题锚定在数字化转型上。物业企业目前普遍将数字化、智能化视为降本增效的手段,而鲜有企业将数字化转型的底层逻辑和平台绘制清晰。

王建辉更愿意用“提质增效”来代替“降本增效”,原因在于,数字化转型的前提是做好物业服务和品质本身。其次,他认为物业的最高成本并非是人工成本,而是服务过程中信息的流转成本。

因此,王建辉希望合景悠活未来是通过数字触点优化对客服务,通过提升信息流转效率提质增效,让服务、组织和模式在数字化转型中获得重生的机会,让服务穿越社区,接入更广阔的数字转型进程当中。

合景悠活CEO王建辉 图片来源:受访者提供

信息流零成本运转是破局点

从1981年内地首家物业公司成立至今,物业行业已走过了40余年。经过多年的潜力挖掘,物业行业的多个环节亟需经历蜕变,行业格局正在被重塑。

在王建辉看来,行业正在面临技术红利、政策推动和客户期待三重时代契机。“我们要抓住当前的三重时代契机,借助数字重生破局,整个行业值得在新思维和新工具指导下,重新做一遍。 ”

其中,技术红利是数字基础设施加持物理空间,政策推动意味着新旧动能转换推动行业转型,客户期待指的是客户需求变迁催生服务升级,企业服务和管理过程中对信息的处理效率是应对行业挑战的解决之道。

事实上,王建辉在2015年就提出过一个观点,信息流“零成本”运转,是物业行业未来的破局点。这一年正是他加入物业行业的第一年,但他这一观点的提出源自过往的工程管理领域多年积累以及对行业的观察和了解。

弗雷德里克•温斯洛•泰勒是美国古典管理学家,科学管理的创始人。泰勒从“车床前的工人”开始,重点研究的是企业内部具体工作的效率,他认为,科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率。

物业行业一直被视为是劳动密集型行业,人力成本在财务报表和可见的支出上也是物业公司最高的成本。但王建辉用泰勒的方法论深入拆解物业服务发现,一直被忽略的高成本其实是服务过程中信息流的流转成本。

他举了一个的例子,在传统物业模式下,当业主需要物业上门服务时,往往拿起电话呼叫前台,前台将客户诉求录入工单系统,管理者派单分配,维修人员与客户预约上门时间,提供服务、完结工单等等环节。这样的长过程操作下来,每一次信息传递都有信息的时滞和衰减,传统的服务方式信息流转成本很高。

因此,能不能在服务过程中有一个让信息流零成本运转的大平台,能不能让物业服务内部传递效率接近为0,这就是破局的关键。

当然,这个破局的关键需要有相应的时代发展进程做基础,如今移动互联和万物互联给了物业行业解决痛点的工具。

“简单来说,就是要打造一个打通业主端、员工端和设备设施端的数字化运营及赋能平台,实现各端之间信息流的高效流转,让前端更前,更靠近业主,后端更后,更加集约化,做透这样的平台,打通数据孤岛是解决行业难题的关键。信息处理的效率就决定了公司效率,特别是在服务业。”

物业行业如今是面临众多挑战与机会并存的局面,如“规模的经济与规模的不经济”、成本的调整、数字化转型等。新的时代浪潮正扑面而来,已能看到未来业主和行业轮廓。在行业未来的新格局新竞争到来之前,王建辉希望合景悠活能在窗口期明确自身战略,强化品牌和口碑,补齐短板,迎头赶上,将来可以从容面对新阶段。

提质增效不是要做加减法

无论是降本增效还是提质增效,都是一家企业的长期课题,物业行业尤其看重。过往很长一段时间,规模效应被绝大多数物业公司视为降本增效的主要路径之一。

但在王建辉看来,物业行业其实同时存在“规模的经济”和“规模的不经济”。 “规模的经济”反映在行业的马太效应上,因为物业企业本身会有很多固定高层人力成本支出,如果没有一定规模去分摊成本支出,盈利是很难的。

在他的观察中,管理规模在200万平方米以下的物业公司很难持续盈利。而随着企业规模做大、管理成本得到分摊、品牌效益得以呈现,企业享受着规模经济的红利。

硬币的反面则是“规模的不经济”,随着企业到达较大的规模,整个组织层级逐渐增多,中高层用工成本增大,信息流转越来越不顺畅,全国上百个城市、几千个项目之间的品质管控和服务协同越来越难,需要用更新的数字化工具和组织变革来应对。

王建辉认为,通过数字化转型提质增效不仅是在提高核心增长力,也能够帮助物业企业提升毛利率水平,从而达到管理成本更低、管控效率更高,这样自然就能够提升毛利率。

今年以来,物业行业的收并购大幅缩减,这正是收并购带来高增长这一路径已经转变的反映。在提供好服务的前提下,让项目实行提质增效,拿到别人无法拿的项目,这才是真正的外延式有竞争的增长。

王建辉正在将主要的时间花费在整个团队核心竞争力的打造,包括对外呈现的服务标准和品质,提质增效的整套流程平台、市场外拓打法等。

数字化、智能化只是手段,不是目的,物业行业归根结底仍然是服务行业。“行业正在回归到服务的本质,服务好是基本前提,能不能够借助科技让行活做得更好,实现提质增效,建立竞争力,这是面向未来的核心。”

王建辉说,物业数字化的应用,并非简单地减去一两个岗位,而是要以数字化手段重新设计,打造一套可行的平台,有可靠的运行逻辑。

例如原来在前台接电话的岗位,上千个项目就有上千个人,但实际每天需要接的电话并不多,效率很低。但如果有一个呼叫中心的后台,只需要150人就能够完成接听电话的工作,而且还能做到24小时服务和记录,能对业主的服务快速响应。

“这样带来的提效是更大意义上的提效,是从加减法变成做乘除法。这个逻辑现在有很多实践了,构建这样一个平台是解决问题的关键,归根到底就是信息处理的效率的变化和提升。”

这是一个创新频出、技术不断更迭的时代,所以王建辉要求自己和员工都必须面向未来持续的去向新学习,新技术走得太快了,新的管理方法也得出来,物业行业也要借助这些东西焕发出新的升级来重视服务,插上科技的翅膀,给业主提供更好的、更精细的服务。

据王建辉的介绍,在他过往的企业实践中,三年时间里,其所在企业在员工人数基本没增加的情况下管理面积翻了三倍,服务满意度也达到了历史最高值,同时员工离职率下降了50%,员工敬业度和满意度大幅提升。“因为是真正用科技去提质增效,去赋能员工。”

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封面图片来源:受访者提供

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