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林小海接棒大润发交首份年度成绩单:2022财年线上营收240亿元 启动50多家大润发门店重构

每日经济新闻 2022-05-25 20:59:27

◎大润发2.0重构店聚焦有线下刚需的三种客层需求:年轻客群“品质生活新需求”,长辈类客群的“功能化需求新升级”和不断细分的小众分类需求。

每经记者 陈婷    上海报道    每经编辑 刘雪梅    

大润发依然跋涉在大卖场转型的探索路上。

5月24日晚间,高鑫零售发布截至3月31日的2022财年(2021年4月1日到2022年3月31日)业绩报告,集团已覆盖全国29个省市自治区,在239个城市开出了602家门店,实现营收881.34亿元人民币,同比下滑5.3%,亏损8.26亿元人民币。

高鑫零售CFO万伊文表示,8.26亿元的亏损与报告期内一次性计提人民币18.75亿元相关,主要归因于减值损失、一次性诉讼计提等,扣除计提后经营性的净利润为正。

除了财务业绩之外,大润发在重构大卖场上的表现亦受到外界的关注。

去年5月,林小海接替黄明端成为高鑫零售首席执行官之后,“重构大卖场”便被进一步提上了议程,与此同时,“多业态全渠道发展”的发展策略也在持续推进之中。

林小海接棒首席执行官之后,“重构大卖场”被进一步提上了议程 图片来源:企业供图

根据财报,创新业态中润发(大润发super)模式基本跑通,报告期内新增3家,门店总数9家,近七成门店盈利,还有19家门店已签约。小润发开出103家,期内新增73家。大润发2.0重构店首店亦初具成效,无锡长江北路店重装改造后,日均业绩高于同城其它门店约12%,客单价提升11.1%。

除新业态外,大润发还试图“重新定义”大卖场。“大卖场需突破单一购物场景,转变成‘购物、体验、服务、社交’多元消费场景。”林小海在本次财报中表示,今年高鑫零售计划将结合不同门店在当地的实际情况,启动50多家大润发门店的2.0重构。

2022财年,是林小海全年掌舵的第一个财年,大润发真的不一样了吗?

截至5月25日港股收盘,高鑫零售收盘价2.45港元,涨8.89%,总市值233.72亿港元。

持续“重构大卖场” 线上线下同步发展

过去一年,国内商超零售行业面临前所未有的挑战,大润发过得并不容易。

相关数据显示,2021年社会消费品零售总额增幅逐月放缓,食品居民消费价格指数(CPI)也持续走低。各地爆发的疫情也对线下商品销售和租金收入造成冲击,过去一年,大润发有33个城市61家门店,经历了1~15天的闭店,营业时间缩短致使期内营收降低。

“即便如此,我们对未来依然充满信心。”高鑫零售CEO林小海称,将坚持多业态全渠道战略,对中、小润发创新业态持续投入,线上线下让利消费者,并全力支持上海、北京、吉林、郑州、广州等多地的抗疫保供。

细究林小海掌舵以来对高鑫零售的变革策略,在大力发展线上业务的同时,他试图改造大卖场重建线下业态的竞争力。

财报显示,受益于全渠道布局,本财年大润发线上业务营收为240亿元人民币,占比29.1%。其中B2C业务单店日均单量超过1250单,同比增长12.8%。大润发APP“大润发优鲜”单量实现同比28.9%的高速增长。

财报提及,集团约八成以上的大卖场安装了悬挂链设备,200余家门店已建立线上多渠道共用快捡仓。此外,本财年,集团承接了阿里社区团购的主要供给。

在线下方面,记者发现,高鑫零售依然在新建门店。截至2022年3月31日,透过签订租约或收购地块的方式,集团物色并取得22个地点开设大卖场,其中17家开建。同时,集团已签约19家中型超市。

图片来源:高鑫零售2022财年业绩报告

对于中小业态,财报提及,中润发是大润发的低成本延展,更加聚焦核心品类和商品升级,提升商品效率,降低运营成本及投资成本。此外,就小润发而言,2023财年,高鑫零售将在现有展店城市圈加密小超布局,进一步开展门店的社区经济和线上业务。

“重构大卖场”策略也在持续推进当中。1月14日,大润发宣布2.0版重构店全国首店正式营业。林小海当时表示,大润发全国500家门店是核心资产,未来的每个门店,都是线下体验中心+线上履约中心,2.0重构店正是朝着这个方向去打造。

财报显示,截至2022年3月31日止年度,同店销售增长为-6.7%。

由表及里 大卖场能否重获青春?

这些年来,大卖场始终受到外界“廉颇老矣,尚能饭否”的诘问。

全球零售巨头沃尔玛的日子也不好过,2022财年一季度报显示,报告期内实现总营收1416亿美元,同比增长2.4%。但增收不增利,其净利润为20.5亿美元,同比下降了24.8%。

这些年里,实体零售商们不断探索着大卖场的出路,期间已有玩家彻底改弦易辙。去年10月22日,家乐福位于上海的首家会员店正式开业,在会员店开放日上,家乐福中国CEO田睿表示,家乐福规划在未来3年内将200家大卖场中的100家全面升级改造为付费会员制的会员店。

相较之下,林小海对大卖场的改造动作显得没有那么大刀阔斧。

如果外在业态是“表”,那商品就是“里”,在持续推进业态变革的同时,从大润发最新的种种动作可以看出,对于大卖场的改造正呈现着“由表及里”的态势。

在今年1月的媒体沟通会上,林小海认为,二十年前大卖场就是流量入口,开一家火一家,当前,有了很多细分业态拆分掉了以前属于大卖场的类目,分流了顾客,“面对全新的竞争环境,我认为大卖场需要重新定义。大卖场以前是用‘场’来吸引顾客进店,以一个平台模式把商家的商品卖出去,而未来我认为大卖场必须以商品来吸引顾客。”

记者了解到,就目前推出的2.0版重构店来看,大润发将更为聚焦不同的客群。林小海透露,重构店更加聚焦有线下刚需的三种客层需求:年轻客群“品质生活新需求”,长辈类客群的“功能化需求新升级”和不断细分的小众分类需求。对于不断细分的小众分类需求,2.0版重构店做出了20%的差异化商品。

林小海还透露,大润发在未来会进行品牌上的分层,未来将在每一个类目规划出1-2组货架专门做创新的商品,创新商品准入门槛会低一些,给新品牌提供一个试错的阵地。

“未来,大润发的组货理念也会发生一些变化,以前大润发货架是固定的,今天来和明天来,半年后来都是一样的。但是现在商超覆盖半径从5公里变3公里变1.5公里,顾客购买频率是极高的。所以我们希望在有比较完善的供应链情况下,推出季节性的商品,让顾客每次来都发现变化,同时这样也会给到一些品牌机会。”林小海说。

据悉,在自有品牌上,大润发坚持研发自有品牌的服装,截至目前,服装自有品牌已经占了30%,“接下来针对快消品和百货商品也会有自有品牌的投入。”

不过,相较于对于线下门店的硬件改造,商品力的打造可能要难得多。近年来,包括叮咚买菜、盒马等生鲜电商在内的零售商都在强调商品力的重要性,大力推动自有品牌的发展。5月9日,沃尔玛宣布自有品牌“惠宜”于近日完成升级,从选品、价格、包装等多维度进一步强化商品“值得信赖的高品质”和“高性价比”。

在此大背景下,大润发能否在商品里上脱颖而出,还是一个未知数。可以看出,这场围绕着大卖场出路的探索,已经不再是简单的业态改造那么简单,涉及的已经是零售商综合实力的比拼。

封面图片来源:企业供图

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