林小海接棒大润发交首份年度成绩单：2022财年线上营收240亿元 启动50多家大润发门店重构

大润发依然跋涉在大卖场转型的探索路上。 5月24日晚间，高鑫零售发布截至3月31日的2022财年（2021年4月1日到2022年3月31日）业绩报告，集团已覆盖全国29个省市自治区，在239个城市开出了602家门店，实现营收881.34亿元人民币，同比下滑5.3%，亏损8.26亿元人民币。 高鑫零售CFO万伊文表示，8.26亿元的亏损与报告期内一次性计提人民币18.75亿元相关，主要归因于减值损失、一次性诉讼计提等，扣除计提后经营性的净利润为正。 除了财务业绩之外，大润发在重构大卖场上的表现亦受到外界的关注。 去年5月，林小海接替黄明端成为高鑫零售首席执行官之后，“重构大卖场”便被进一步提上了议程，与此同时，“多业态全渠道发展”的发展策略也在持续推进之中。 林小海接棒首席执行官之后，“重构大卖场”被进一步提上了议程图片来源：企业供图 根据财报，创新业态中润发（大润发super）模式基本跑通，报告期内新增3家，门店总数9家，近七成门店盈利，还有19家门店已签约。小润发开出103家，期内新增73家。大润发2.0重构店首店亦初具成效，无锡长江北路店重装改造后，日均业绩高于同城其它门店约12%，客单价提升11.1%。 除新业态外，大润发还试图“重新定义”大卖场。“大卖场需突破单一购物场景，转变成‘购物、体验、服务、社交’多元消费场景。”林小海在本次财报中表示，今年高鑫零售计划将结合不同门店在当地的实际情况，启动50多家大润发门店的2.0重构。 2022财年，是林小海全年掌舵的第一个财年，大润发真的不一样了吗？ 截至5月25日港股收盘，高鑫零售收盘价2.45港元，涨8.89%，总市值233.72亿港元。 持续“重构大卖场”线上线下同步发展 过去一年，国内商超零售行业面临前所未有的挑战，大润发过得并不容易。 相关数据显示，2021年社会消费品零售总额增幅逐月放缓，食品居民消费价格指数（CPI）也持续走低。各地爆发的疫情也对线下商品销售和租金收入造成冲击，过去一年，大润发有33个城市61家门店，经历了1~15天的闭店，营业时间缩短致使期内营收降低。 “即便如此，我们对未来依然充满信心。”高鑫零售CEO林小海称，将坚持多业态全渠道战略，对中、小润发创新业态持续投入，线上线下让利消费者，并全力支持上海、北京、吉林、郑州、广州等多地的抗疫保供。 细究林小海掌舵以来对高鑫零售的变革策略，在大力发展线上业务的同时，他试图改造大卖场重建线下业态的竞争力。 财报显示，受益于全渠道布局，本财年大润发线上业务营收为240亿元人民币，占比29.1%。其中B2C业务单店日均单量超过1250单，同比增长12.8%。大润发APP“大润发优鲜”单量实现同比28.9%的高速增长。 财报提及，集团约八成以上的大卖场安装了悬挂链设备，200余家门店已建立线上多渠道共用快捡仓。此外，本财年，集团承接了阿里社区团购的主要供给。 在线下方面，记者发现，高鑫零售依然在新建门店。截至2022年3月31日，透过签订租约或收购地块的方式，集团物色并取得22个地点开设大卖场，其中17家开建。同时，集团已签约19家中型超市。 图片来源：高鑫零售2022财年业绩报告 对于中小业态，财报提及，中润发是大润发的低成本延展，更加聚焦核心品类和商品升级，提升商品效率，降低运营成本及投资成本。此外，就小润发而言，2023财年，高鑫零售将在现有展店城市圈加密小超布局，进一步开展门店的社区经济和线上业务。 “重构大卖场”策略也在持续推进当中。1月14日，大润发宣布2.0版重构店全国首店正式营业。林小海当时表示，大润发全国500家门店是核心资产，未来的每个门店，都是线下体验中心+线上履约中心，2.0重构店正是朝着这个方向去打造。 财报显示，截至2022年3月31日止年度，同店销售增长为-6.7%。 由表及里大卖场能否重获青春？ 这些年来，大卖场始终受到外界“廉颇老矣，尚能饭否”的诘问。 全球零售巨头沃尔玛的日子也不好过，2022财年一季度报显示，报告期内实现总营收1416亿美元，同比增长2.4%。但增收不增利，其净利润为20.5亿美元，同比下降了24.8%。 这些年里，实体零售商们不断探索着大卖场的出路，期间已有玩家彻底改弦易辙。去年10月22日，家乐福位于上海的首家会员店正式开业，在会员店开放日上，家乐福中国CEO田睿表示，家乐福规划在未来3年内将200家大卖场中的100家全面升级改造为付费会员制的会员店。 相较之下，林小海对大卖场的改造动作显得没有那么大刀阔斧。 如果外在业态是“表”，那商品就是“里”，在持续推进业态变革的同时，从大润发最新的种种动作可以看出，对于大卖场的改造正呈现着“由表及里”的态势。 在今年1月的媒体沟通会上，林小海认为，二十年前大卖场就是流量入口，开一家火一家，当前，有了很多细分业态拆分掉了以前属于大卖场的类目，分流了顾客，“面对全新的竞争环境，我认为大卖场需要重新定义。大卖场以前是用‘场’来吸引顾客进店，以一个平台模式把商家的商品卖出去，而未来我认为大卖场必须以商品来吸引顾客。” 记者了解到，就目前推出的2.0版重构店来看，大润发将更为聚焦不同的客群。林小海透露，重构店更加聚焦有线下刚需的三种客层需求：年轻客群“品质生活新需求”，长辈类客群的“功能化需求新升级”和不断细分的小众分类需求。对于不断细分的小众分类需求，2.0版重构店做出了20%的差异化商品。 林小海还透露，大润发在未来会进行品牌上的分层，未来将在每一个类目规划出1-2组货架专门做创新的商品，创新商品准入门槛会低一些，给新品牌提供一个试错的阵地。 “未来，大润发的组货理念也会发生一些变化，以前大润发货架是固定的，今天来和明天来，半年后来都是一样的。但是现在商超覆盖半径从5公里变3公里变1.5公里，顾客购买频率是极高的。所以我们希望在有比较完善的供应链情况下，推出季节性的商品，让顾客每次来都发现变化，同时这样也会给到一些品牌机会。”林小海说。 据悉，在自有品牌上，大润发坚持研发自有品牌的服装，截至目前，服装自有品牌已经占了30%，“接下来针对快消品和百货商品也会有自有品牌的投入。” 不过，相较于对于线下门店的硬件改造，商品力的打造可能要难得多。近年来，包括叮咚买菜、盒马等生鲜电商在内的零售商都在强调商品力的重要性，大力推动自有品牌的发展。5月9日，沃尔玛宣布自有品牌“惠宜”于近日完成升级，从选品、价格、包装等多维度进一步强化商品“值得信赖的高品质”和“高性价比”。 在此大背景下，大润发能否在商品里上脱颖而出，还是一个未知数。可以看出，这场围绕着大卖场出路的探索，已经不再是简单的业态改造那么简单，涉及的已经是零售商综合实力的比拼。