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家乐福会员店3年百店?大卖场站上新十字路口:向左走会员店 向右走小业态

每日经济新闻 2021-10-22 18:31:26

◎无论是向左走还是向右走,实体零售商的核心都是进行大卖场的自我革新与改造。目前这一自我改造依然在探索期,但他们需要明白,最大的竞争对手早已不再是其他实体零售商,而是电商。

每经记者 陈婷    每经编辑 刘雪梅    

家乐福决定放胆一搏。

继8月宣布“五年内将在中国市场开出超30家付费店”之后,家乐福大踏步更新了自己的会员店计划。

10月22日,家乐福位于上海的首家会员店正式开业,15日,在会员店开放日上,家乐福中国CEO田睿表示,家乐福规划在未来3年内将200家大卖场中的100家全面升级改造为付费会员制的会员店。

家乐福位于上海的首家会员店正式开业 图片来源:企业供图

同时,田睿表示,中国超市行业的发展又站在了新的十字路口,面临着向左走和向右走的课题,危机和机遇并存。

一如田睿所言,大卖场业态早已走在下坡路上,“关店止损”成为了主旋律。2016年到2020年,沃尔玛4年时间里在国内关闭了80家门店;而2021年以来,其关店数量已经达到两位数。

如今,家乐福选择了打出“您身边的会员店”的旗号,选择升级门店此前的大卖场业态为会员店业态,试图闯出一条新路。

大卖场的自救路径,如果说“向左走”是走向会员店,那么,“向右走”便是转为中小业态。

在高鑫零售2020/2021年报中,走马上任没多久的CEO林小海表示:“因为顾客购物半径缩小,我们未来将基于大润发供应链能力,加速中型超市展店,测试小润发模式,加大现有城市的覆盖密度,以提高供应链效率及扩大在线覆盖半径。”

26年前,家乐福率先将超市大卖场业态从国外引进中国,与中国超市行业共同激流勇进过,却也不得不接受如今大卖场业态的“英雄暮年”。随着消费者需求的改变及零售新业态的不断涌现,线下零售进入深度变革期,曾经门庭若市的大卖场迫切需要自我救赎。

无论是向左走,还是向右走,这些实体零售巨头们,都在重做“新人”。

辉煌不再 下滑难遏

大卖场的辉煌年代,还残留在人们的记忆中。位于上海的90后消费者林杨(化名)说,在童年及青少年时期,一家家大卖场在他家周边开出,并构成了他成长记忆中的一部分。

“每开出一家大卖场,我们全家就会去逛逛,对比对比差价,评价一下服务。”林杨说,在习惯生鲜电商之前,还会每周去一次大卖场购买生鲜及生活必需品。

很多年里,大卖场都在城市居民生活中起到不可或缺的作用。

1995年,家乐福在北京开出了中国大陆第一家大卖场,一时间,这种大而全的业态备受中国人欢迎。外资零售商们纷至沓来。1996年,沃尔玛在中国开出第一家大卖场和山姆会员店。2004年,英国最大零售商乐购进入中国市场。

后起之秀们也在同时期开始崛起。1997年3月,大润发在我国台湾地区桃园市平镇店开出了首家门店,开业现场人山人海,一举打破了所有台湾大卖场量贩店的开业记录。1998年,大润发大陆第一家店在上海开业。

2001年,张轩松、张轩宁兄弟分别出资60万元和40万元注册成立了永辉超市有限公司,第一家具有生鲜产品的永辉超市从此在福建省福州市诞生。张氏兄弟也开始了其开疆辟土的创业生涯。

各自迅猛生长几年之后,伴随着业绩上的高歌猛进,连锁超市行业内展开了争夺龙头老大的竞争史,并以大润发的告胜为结局。

2010年初,据中国连锁经营协会公布的信息显示,2009年大润发以404亿元的销售额超越家乐福,成为中国市场销售规模最大的超市。

正是有了这段纵横捭阖的战绩,大润发创始人黄明端在实体零售业有着崇高的地位,被誉为“陆战之王”,他还因头脑聪明、行动快准狠,得了一个外号:狼王。

辉煌过后,却是落寞。

今年4月,中国连锁经营协会创始会长郭戈平在某大会上表示,在2000年到2007年的高速发展阶段,连锁百强的增长常年维持在20%以上。如今,线下零售正面临一个深度变革期。“2014年到现在,连锁百强年增长率低于10%,现在基本上在6%左右。”郭戈平说。

近日,中国连锁经营协会发布的数据显示,百强遭遇了自1997年协会有统计以来百强整体销售首次负增长:2020年连锁百强销售规模2.4万亿元,比上一年下降了7.2%,其中52家百强企业销售同比下降,降幅15.4%。连锁百强销售规模占社会消费品零售总额的6.1%,比2019年下降0.2个百分点。

大卖场,站在新的十字路口

在大卖场下行的大背景下,外资零售商相继离开中国市场,2019年,苏宁易购以48亿元价格收购家乐福中国80%股份。外资零售商接连退场的大潮中,就连沃尔玛,也时时传出“即将退场”的消息。

与此同时,大润发在求变后卖身阿里,为大卖场时代的辉煌落寞,留下了时代的注脚。

2020年10月,阿里宣布,拟投入280亿港元直接和间接共持有大润发母公司高鑫零售72%股份,成为控股股东。

在决定放手自己一手扶持长大并承载着一生威名的大润发之前,黄明端曾尝试过转型:早在2013年,黄明端创立了飞牛网,并于2014年1月16日正式上线。可惜,飞牛网并没有帮助大润发继续腾飞。

对于自己放手大润发的理由,在2020年底的交班仪式上,黄明端给出过一个解释:“未来属于互联网时代,必须跟上时代脚步,提早转型新零售,才能减少被新的零售商业冲击。”

对于大卖场业态的落潮,业内有过不计其数的思考。上海尚益咨询创始人胡春才告诉《每日经济新闻》记者,大卖场的颓势集中体现在单店销售的逐年下降,综合毛利率却难以逆向提升,进而单店总收益下降,而单店总成本(租金、门店改造费用、人力成本等)却在快速上升,从而导致单店利润持续下滑,最终影响公司总体利润,甚至亏损。

就单店销售逐渐下降的原因,北京京商流通战略研究院院长赖阳对《每日经济新闻》记者表示,在云消费时代,消费者可以打破空间地域障碍,几乎可以买到一切商品,大卖场以往的盈利模式难以为继。

“大卖场过去的优势是大而全。主要的盈利空间在一些如杯子、垃圾桶等高毛利产品,以往消费者有‘一站式购足’的需要,大卖场用低毛利率商品吸引消费者的同时,依靠高毛利率商品盈利,但如今消费者会进行网上比价,越来越少会在大卖场购买高毛利率的商品。”赖阳说。

更不要说,近年来,零售业态创新越发多元,社区生鲜超市、前置仓生鲜电商、社区团购等新业态层出不穷,在远场电商冲击大卖场的大背景下,又在社区层面对大卖场的客流进行了拦截。

与大卖场越来越少的人流量相比,自欧美而来的仓储会员店却日趋火热。

2019年8月,美国第二大零售商巨头Costco开市客在上海市闵行区开出了入华首店,开业首日,Costco门口人潮汹涌,当天下午,由于人流量太大,Costco甚至暂停了营业。

新业态汹涌之下,大卖场业态早已面临着外界“廉颇老矣,尚能饭否”的诘问。一如田睿所言,中国超市行业的发展又站在了新的十字路口。大卖场,已经到了不得不变的关键时刻。

向左走,家乐福的“自我改造”

在这个十字路口,家乐福选择向左转,“自我改造”成时下大热的会员店业态。

作为会员店,家乐福会员店自然维持着为会员服务的会员店传统。《每日经济新闻》记者了解到,家乐福会员店的年费标准是258元/年,每张主卡还会附送一张亲友卡。

除了门店将由家乐福大卖场老店改造而来之外,由于大卖场老店此前的选址更多位于城市中心,家乐福会员店的定位亦是居民“身边的会员店”。此外,受限于大卖场场地层高不足,家乐福会员店舍弃了高货架。这也意味着,家乐福会员店将无法延续常见会员店“仓店一体”的低成本单店模型。

值得一提的是,除了美国消费者住宅分散的原因之外,由山姆会员店带进国内的仓储会员店的业态之所以选择非城市中心的选址和仓店一体的模式,多是出于成本控制的考量。低物业成本和仓储成本和低SKU策略及严格的成本控制,共同构成了包括山姆会员店及Costco“低价优质”口号的现实可能性基础。

如今,家乐福会员店舍弃了仓储一体的模式和非城市中心的选址,保留了精选SKU的会员店这一惯例操作。

家乐福会员店副总经理李新林表示,家乐福会员店的SKU数量目前定位在3000+。此外,在商品层面,目前家乐福会员店和大卖场重叠度不超过1%,除了名牌酒,像茅台、五粮液不可能有差异化之外,基本没有什么和大卖场重合的产品。

不过,记者在探访家乐福会员店时发现,与传统会员店不同的是,由于家乐福会员店位于主城区,为了满足消费者的需求,家乐福会员店保留了“活鲜”品类。

对于家乐福自我改造的成果和未来,目前显然还不能明确给出定论。

赖阳认为,虽说目前会员店的业态火爆,对于新入场的会员店玩家而言,从成本收益的角度来看,盈利会是一个难关,“新入场的企业能不能在会员店业态上做出特色来,并建设出好的冰鲜供应链体系,也是一个挑战。”

在如何控制好会员店成本这一问题上,家乐福给出了自己的答案。

李新林认为,家乐福会员店不一定需要强化仓储。“家乐福有自己得天独厚的物流配送体系,当我们的门店数量足够多的时候,它可以大大减少物流成本。”李新林透露,由于家乐福在长三角有着完善的物流配送体系,家乐福会员店在前期的拓展上,也会聚焦在长三角。

规模化的发展路线,或许也是家乐福会员店敢于规划“三年百店”的原因。值得一提的是,会员店赛道的竞争正日趋激烈。

沃尔玛旗下的山姆会员店正加速扩张。9月26日,全国首家山姆旗舰店在沪正式开业,建筑面积达7万平方米,山姆会员商店中国业务总裁文安德表示,在未来2-3年间,在建的山姆会员店将达到23家左右。沃尔玛中国总裁及CEO朱晓静曾透露,将尝试在一二线城市新建或将部分具备条件的沃尔玛大卖场,改造为山姆城市中心店。

山姆会员店(成都天府新区店)电梯入口 每经记者 刘雪梅 摄

除了山姆会员店的摩拳擦掌之外,盒马、永辉和华联等零售商也在探索仓储会员店的相关业态。

向右走:打响社区狙击战 大卖场越变越小

在胡春才看来,大卖场业态的落潮,还与“大门店遭遇小商圈”有关。

胡春才表示,由于市场竞争的加剧,电商企业所提供的便利性及商品的价格优势,社区超市在生鲜经营上面的突破及提供的便利性,电商、各种实体店、新零售门店(前置仓)的密度越来越大,客流分流越来越加剧,加之城市交通越来越拥挤,大卖场的商圈已经从10年前的3-5公里收缩到了目前的1-2公里范围。

“商圈的逐年缩小就意味着来客数的大幅度减少,而客单价却没有相应的措施去提升,这也就意味着销售额的持续降低。”胡春才表示,1-2公里商圈内的消费者早已不能支撑大卖场此前的体量。

与此同时,社区商业正在崛起。实体零售商们并非没有意识到这一问题,转向中小业态,是实体零售商给出的应对之策。

只是,零售商此前在中、小业态上的尝试却算不上成功,率先开始小业态尝试的永辉超市正在逐渐放弃。早在2018年,永辉超市便开始大力推进永辉mini业态,截至2019年年末,全年开出573家永辉mini门店。到2020年中报时,永辉超市披露的永辉mini门店数为458家。然而,永辉超市在2020年年报中表示,因公司战略调整,关闭了部分mini店,截至2020年底,公司尚有mini店156家。

有了阿里加持的大润发,却仍决意大力发展mini业态。

在高鑫零售2020年报电话会议上,林小海称,中润发会在全国加速发展,预期明年度会拓展30至50家门店,而小润发到目前为止共已30家,预期会继续聚焦二、三线城市,预期到明年度会有200多家分店。高鑫零售在财报中对中、小业态寄予了厚望:未来,中型超市和小型超市将成为集团营收增长的核心驱动力之一。

值得一提的是,除了发力中、小业态之外,高鑫零售还在进行大卖场的自我改造。

高鑫零售此前发布的业绩报告显示,截至2021年3月底,已完成38家大卖场改造。未来,重构大卖场的数量将以每年40家到50家的速度推进。此外,高鑫零售还建立了“仓店”功能,支持B2B和社区团购业务。

此外,通过与阿里的深入合作,大润发线上流量主要来自淘鲜达、饿了么与自建的大润发APP,“生鲜电商一小时达”已经实现盈利;大润发也与天猫超市共享库存,大力拓展B2B业务。大润发还开始为阿里新成立的社区团购事业群提供供应链服务。

不过,截至目前来看,各色自我改造的举措对实体零售商的股价提升并没有起到太大作用。以永辉超市为例,截至10月21日收盘,永辉超市收盘价3.93元,自1月4日到10月21日的区间内,永辉超市股价已下跌45%。

无论是向左走还是向右走,实体零售商的核心都是进行大卖场的自我革新与改造,并达成在业绩上的转危为安,获得更为光明的前景。胡春才认为,截至目前来看,实体零售商的自我改造依然在探索期,“实体零售商需要明白,他们最大的竞争对手早已不再是其他实体零售商,而是电商。”

对于大卖场转型的方向上,胡春才建议,大卖场首先需要在定位上转型,不能继续死守在做熟品、卖低价和以价格战为主的营销方式上,“一定要围绕着那些对卖场有渴望、也有强大支付能力的高价值客群开展价值营销活动,才能有出路可言。”

封面图片来源:企业供图

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