镁刻·年报深读| 万科：寻路的一年

每经记者 黄婉银    每经编辑 陈梦妤    

沿着旧地图，一定找不到新大陆。

“管理红利”、“向管理要效益”，其实不少头部房企已经在做，但不得不承认，依然是“老大哥”万科在行业带火了这个词。

在进入行业管理红利时代的元年，万科交出了一份自认还不错的答卷。

2020年，万科实现营业收入4191.1亿元，同比增长13.9%；归母净利润415.2亿元，同比增长6.8%；合约销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。

不能再靠土地红利、金融红利赚钱的房地产行业不可避免地走向了增速放缓、毛利承压的境地，出路在哪里？

万科董事会主席郁亮为万科寻找的出路是——踏踏实实向制造业学习。

“管理红利时代，对行业来说最大的变化是房屋回归居住属性，房地产回归实业属性，这是一个明确、清晰的趋势。回归实业属性，意味着行业的回报水平也会逐渐向社会平均水平靠拢。”

10多年前，家电行业就遭遇到了类似今天房地产行业的“管理红利时代”。如今的家电龙头美的给予万科的启示，是如何在白色家电产能过剩的红海中迅速收敛聚焦，强化核心产品，持续投入科研创新，以过硬的产品力和组织力重新建立竞争优势，成为长青标杆。

万科总裁祝九胜说，面对管理红利时代，在靠能力挣钱的逻辑下，既要避免致命短板，也要打造制胜长项。“企业不可能再靠一两样关键资源就能够打赢、获胜，均好无短板是这个时代的必然要求。”

要想实现均好无短板，万科在保持主业稳定的同时，也需要强化在多元化业务各个赛道上的竞争优势。2020年，万科首次在年报中披露了多元化业务营收情况，不过成色差强人意。

2020年，万科旗下以空间科技服务为主营业务的“万物云”实现营业收入182.04亿元，同比增长27.36%；长租公寓营业收入25.40亿元，同比增长72.33%；商业(含非并表项目)业务营业收入63.22亿元，同比增长4.33%。

在营收贡献中，房地产开发业务占比（包含来自长租公寓、物流等业务的营收）为95.5%，物业服务的营收占比3.7%。

万科想摒弃“传统开发商”的标签，向制造业、互联网学习，暴露出来的短板在于组织、人才，但要补齐这两个短板恰恰又是最难的。人才是组织的核心，而组织体系是支撑战略落地的基本保障。

为了招揽人才，万科下了很大功夫破圈、接地气。去年年中，万科声势浩大地推出了“筋厂”这一全新厂牌，彼时郁亮说是为了拥抱95后年轻人。

但这次业绩会上，郁亮坦言“筋厂”的推出不仅是品牌年轻化的考虑，也是为了和互联网大厂竞争人才，因为互联网企业都有厂牌。

“在这种情况下，我们今天对人才定义的要求发生了变化。原先我们是从各行业定义优秀人才，而现在需要从整个社会来定义优秀人才的标准。所以，今天万科需要的10分人才，就是社会中的佼佼者。”

这是因为，万科在管理红利时代必须提升、解决的问题就是——组织如何适配战略、如何发现社会上的优秀人才。

在万科历史上，差不多每10年左右，在一个新的发展阶段，当战略一旦清晰明确，都会有人事工作计划，比如“新动力”校招计划、“海盗行动”、“007行动”等。

去年，万科认为管理红利时代到来，为此一方面通过“春天行动”明确战略，另一方面推动组织匹配战略，实现事人匹配，又启动“猎头行动”。

郁亮说，在战略确定之后，组织必须适配、必须事人匹配，因此今天万科从全社会邀请优秀人才加入。

“包括一线公司总经理人选，我们也是优先考虑从外面请人。但具体的人事安排，我们有得有失。我们有优秀人才被别人挖走，被BAT挖回去，但我们也有挖人过来。”

为了确保优秀人才不在等待中流失，万科还专门有一个行动小组，每两天开一次人事会，保证2天之内给回复。

郁亮在业绩会上还顺势打出了人才招聘广告，“我们现在求才若渴，请各位媒体朋友、投资界朋友多帮忙、多支持。”

彼得·德鲁克说：管理里最常见的错误，不是没有找到正确的答案，而是没有找到正确的问题。而万科，一直都擅长“制造问题”。

封面图片来源：受访者供图