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镁刻·年报深读| 碧桂园:秣厉的一年

每日经济新闻 2021-03-26 22:13:24

◎尾大不掉是大企业发展到一定阶段的通病,也是开始焦虑的时刻。

◎即便是“宇宙第一大房企”,也得撸起袖子加油干。

每经记者 黄婉银    每经编辑 陈梦妤    

“宇宙第一大房企”碧桂园选择早早交出2020年的年度答卷,尽管这仅是一份中规中矩的年报。

2020年,碧桂园实现总收入4629亿元,毛利约1009亿元,净利润约541亿元;碧桂园集团连同其联营合营公司共同实现归属于集团股东权益的合同销售额约5706.6亿元,权益销售面积6733万平方米。

房地产行业下行,整体趋势平淡,其实不必苛责碧桂园太多。然“房企一哥”的加持,碧桂园理应担当起起行业“思想者”角色,为行业发展提供更多精彩纷呈的观点。

“向管理要效益”已经成为行业共识,碧桂园不会认识不到这一点。事实上,过去一年,在组织架构调整、管理体制精进方面,碧桂园是动作积极的房企。

在3月25日的业绩会上,碧桂园总裁莫斌也分享了他以及碧桂园的思考,这番难得的讲话,藏着碧桂园的发展密码。

“随着土地红利和金融红利的消失,管理红利越来越强,也就是谁竞争力越强,谁的市场占有率就越大,碧桂园一直在进行全周期综合竞争力的提升。“

当天,莫斌一改此前平稳的发言,花了近10分钟的时间,对外界阐释,碧桂园如何可以在行业盈利空间不断被压缩的情况下,实现未来三年“年增10%”的目标。

对于已许久不对外公开销售目标的碧桂园来说,这实属难得,但或许也是“时势所迫”。在去年碧桂园某次常态化培训上,莫斌就已经给各区域总布置过“三年规划”的作业。

每周五对区域总裁进行常态化培训在碧桂园已经持续了约一年时间,“培训到每一个项目,每一个区域总裁”。这不仅是为了让总部的管理思想落地,也是碧桂园推行极简组织下对人才提出的更高要求。换言之,这是在为三年计划厉兵秣马。

从2019年至2020年10月,碧桂园一直在对组织架构进行大刀阔斧的改革,最后在全国共裂变出105个区域。同时,新区域试行极简组织,区域平台10人,项目3人。

尾大不掉是大企业发展到一定阶段的通病,也是开始焦虑的时刻。

碧桂园裂变105个区域的目的就是在于缩小管理半径、提升一线的效率。那么,对应的管理费用是否会增加?管控难度是否会加大?

莫斌的回答是否定的,“根据市场的容量、管理半径、区域运营的能力,我们做了因地制宜的裂变。这种裂变从目前来看效果非常好,不但费用没有增加,而且管控更加到位。”

几年前,在碧桂园一次管理会上,高层就提出在全国设100个区域的想法,但在“思想和人才”上准备不足,也没有在短时间内付诸实现,直到2020年全国105个区域才算尘埃落定,随之推行“四有人才”和“七最标准”。

裂变时,很多新区域总连夜走马上任,莫斌当时连部分新区域总的人和名字都对应不上,一切兵荒马乱,但不得不立马上场。这是碧桂园深入血液的执行力体现,也是新制度、新考核下的紧迫感。

在区域工作上,如今的碧桂园要让“四有人才”(有能力、有时间、有权力、有利益)看齐“七最标准”:安全、质量做得最好,买到最合适的土地,市场占有量最大……

同时,强调区域要“做一成一”,莫斌曾对此放过狠话,:“部分项目总观念陈旧、执行力差,区域总须及时撤换,保证项目做一个成一个。”

在业绩会上,莫斌也诚恳地直面出现的问题,“公司在2017~2018年高位时买的低毛利土地进入确收阶段,对相关指标有一定影响。在进行组织变革、对新业务投资的过程中,也造成了一定的利润影响。”

也是因此,莫斌难得地对外喊出“未来三年年增10%”这样的目标,“请大家放心,这三年我们将连续坚持竞争力的提升。我和我们的管理层非常有信心带领我们的团队,在保持10%销售规模增长的同时,各项经营指标都能得到稳健、持续、健康的发展。”

除了地产主营业务,莫斌的自信还在于碧桂园大力气投入的建筑机器人业务预计在2021年实现盈利。“建筑机器人会逐步进入批量生产,这块业务的全面实施以及商业化应用会对主营业务有非常强大的支持。”

看似跨界多元,实为主业支撑,莫斌这番话,藏着碧桂园不足以外人道的野心。

“征途漫漫,惟有奋斗”,这是碧桂园今年业绩会的主题词,也可以看出在已经不能躺着赚钱的行业现状下,即便是“宇宙第一大房企”也得撸起袖子加油干。

封面图片来源:受访者供图

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