融信开发运营背后的平衡之道

疫情是一块试金石。在“后疫情时代”，越来越多的房企提出，要实现从“重规模”向“重质量”的转变，而提高运营能力，将是它们提质增效的主要途径。

随着疫情的缓解，优质房企愈发重视修炼内功，从而提高资金的运用效率，这也对部分房企的开发运营能力提出了挑战，而融信中国（03301.HK，以下简称“融信”）则脱颖而出，在存货周转、资金周转、人均效能等方面都经受住了考验。

周转基本功扎实 去化压力转动力

开发运营能力，代表企业项目开发以及运营的能力，反映到指标层面可以通过资金的使用效率以及质量来衡量；一般而言，开发经营能力越强的企业，其资金使用的效率和质量越高，利润产生的速度越快，资金积压越少，也就越具备市场竞争优势，从而能够创造出更好的投资绩效，达到良性循环。

据Wind数据显示，融信2019年存货周转率为0.31，较上年同期上涨0.08，存货资产变现能力进一步增强，以及占用在存货上的资金周转速度加快；资产周转率为0.25，较去年同期上涨0.07，资产运营效率得到提升。

据悉，融信内部运营团队在企业战略规划的指引下，追求供销联动、品质联动、现金流联动为核心的精细化运营体系，打造弹性供货体系，坚持底线思维，从货值、成本、费用等五大维度确保净利润率达成。

该体系以项目为经营管理单元，严控7大开发节点，制定项目全景计划，提升开发效率，供应、销售、回款匹配，提升资源转化效率，优化项目运营节奏。在追求规模、利润的平衡的基础上，融信在营销方面也将更多的考量与企业和项目层面相关的指标。2019年全年，融信签约回款率为80%，不仅为公司提供了充足的现金流，也有助于实现公司既定经营规划发展目标。

与此同时，融信通过70%的标准化操作，降低建设开发过程的成本，提高效率，再通过30%的创新产品设计提升楼盘质量，加快楼盘出售速度，大大提升了存货周转率，加速资金回笼，从而大幅降低资金占用成本。

运营提效为业绩增长提供了显著的内核推动力。根据2020年5月未经审核营运数据显示，1-5月融信累计合约销售金额约为407.29亿元人民币，5月单月销售业绩环比上月增长32%，销售态势持续上扬。

组织变革降低内耗 人才求精不求多

人均效能的提升离不开组织和人，组织与业务是相互匹配和加强的过程，组织进化与演变应当更加符合实际业务发展的需要。

从2017年开始，融信组织架构逐步由原来的“集团-区域-项目”调整为“集团-事业部-城市公司”，明确划分各个区域的归属和职权，以调动其主动性。随着规模的日益壮大，融信在2019年再次调整组织架构，成立了十大区域集团公司，向地区公司下放责权，有效促成部门间协作与联动，提升管理效能和决策效率。

随着组织不断演进，融信更加聚焦一级组织管理和顶层制度设计，通过授权、授责、授利推动地区公司自主管理、自我发展，聚焦核心干部管理和核心能力建设。

随着管理精细化，融信更强调个人的投入产出比以优化人效管理。人效管理是综合性指标管理，以项目分布、业态、城市能级等业务因素为基础，提升人效的主要方向是组织设计、决策提效等方面。人效提升意味着管理费率的降低，当规模越来越集聚，降低的费率与庞大的销售额相乘，相当于可观的利润贡献。据第三方数据统计，2019融信三项费用率为5.94%，足可见其费用管控能力之出色。

更值得一提的是，在融信看来，精细化的运营不能只靠人去管理，同时也需要数字化助力，才能在降低运营成本的同时，提升效率。据内部人士透露，融信目前也在致力于打造一套全盘打通的经营管理系统，建立主数据、货值、全景计划、成本招采、营销、财务、跟投等系统之间的桥梁，带来效率方面的提升。

在行业销售增速放缓、融资监管持续加码的背景下，融信一系列提升企业开发及运营效率的动作也得到了专业机构的认可。在亿翰智库公布的《2020中国上市房企开发经营能力十强》中，融信凭借出色的运营能力位列TOP4。

融信集团总裁余丽娟曾介绍，公司将持续围绕运营效率、人均效能、产品溢价等方面全方位全维度提升运营能力，加快实现精细化、高效率的运营模式。此外，公司也将继续执行“调结构、为发展蓄力”这一策略，在做大规模的同时更加关注做强。

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