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交大教授孟宪忠谈杰克·韦尔奇思想:掌管通用20年,避免两种“错失良机”

上海交大安泰EMBA 2020-03-04 19:30:49

“杰克·韦尔奇洞察趋势、前瞻战略,打造竞争力,培育人才,以组织变革、文化再造培养人才的系统思考、系统措施是他留给我们的精神遗产。这一遗产的逻辑则是企业是一个多层次的系统,必须实现经营业务,经营能力,经营人才,经营组织,经营文化多层次经营才是完整的经营企业。我们要从这些统一层次来理解杰克韦尔奇的精神遗产。”

作者:孟宪忠,上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA《企业家精神》、《领导力反思》课程教授

1892年,位于纽约州的爱迪生通用电气公司和位于马萨诸塞州的汤姆孙-豪斯顿电气公司合并成立通用电气公司。1981年,46岁的杰克·韦尔奇接任CEO职务时,通用电气已有90年历史,员工41万之多。历史的遗产,现实的竞争、公司的未来,员工的利益,股东的回报、社会的认同,处理这一切,对于通用电气历史上最年轻的CEO来说绝非易事。

从1981年到2001年,杰克·韦尔掌管通用电气20年,给出了完满的答卷,公司股票市值涨了20倍,杰克·韦尔奇卸任前通用电气的市值全球第一。杰克·韦尔奇被《财富》杂志赞为世纪CEO,通用电气连续三年被《时代周刊》评为最受尊重的公司。

2020年3月1日,杰克·韦尔奇在曼哈顿的家中因肾衰竭溘然去世。斯人已去,但他留下的绝不仅仅是一度世界第一的市值,而是企业如何创新发展的企业家精神、领导艺术、战略策略、经营管理、企业文化。

这是带不走的伟大遗产。

我们今天纪念杰克·韦尔奇绝不是人去言善的怀念,而是思考他的精神遗产对我们今天企业经营的价值,这是杰克韦尔奇与我们的心灵对话——

洞察未来、战略前瞻

杰克·韦尔奇接任CEO时,通用电气在全美经营业绩排名第十,年收入250亿美金,还有上百亿应收款。在许多人眼中,杰克韦尔奇接掌通用电气是捡了肥缺,躺在办公室、闭着眼睛都能成功。

在杰克·韦尔奇看来,通用电气则是充满危机,必须变革、创新。但在“当时,公司内部或外部都没有人感觉到危机”杰克·韦尔奇如是说。人们对他的激进变革相当不理解,“许多人都认为通用电气名列前茅,G.E.是美国的标志“。延续过去就能不断成功,韦尔奇的改革是没事找事,是自作多情、是想彰显不同,必然无事生非。

面对通用电气弥漫的盲目自满情绪,抗拒变革的历史惯性,面对当时所有高评价,杰克·韦尔奇非常清醒,他说所有的评价标准评价的都是过去成绩、现在的做法,不是评价未来的要求与能力。

过去的业务盈利绝不意味着这些业务在未来还能盈利,过去的经营成功绝不意味着未来也能经营未来成功。杰克韦尔奇深刻指出:没有危机感就没有未来。通用电气需要的不仅是居安思危的意识,更需要的是居危思变的意识和能力。他说,单纯得居安思危恰恰容易让人自以为是处在安全、稳定状态,难以认识危机,通用电气现在是处在转变的危机中,只有转变、创新才能生存。

在任通用电气CEO三个月后的1981年12月8日,韦尔奇就提出,未来的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”,根据未来趋势的“整顿、出售、关闭”“战略。

杰克·韦尔奇将通用要做的业务、运行的模式,都划在了三个圈内,将整顿、出售、关闭都抛出了圈外。很明显,杰克韦尔奇认为高新技术如航空发动机、大型医疗器械、新材料、大型工业电气在未来有巨大市场,是首先应该发展的;通用具有强大竞争力的现有大型设备、大型仪器、大型机车也是要坚持的,同时要制造业服务化、工业与金融融合发展。

而在当时还有一定盈利能力,深入家庭、形成广泛品牌效应的电视、收音机、家用电器、小型设备、电缆电线等必须退出。杰克韦尔奇任职后两年内,卖掉71家老旧业务企业,合资或收购了118家与新业务、强业务相关的新企业。将40多个事业部精简为不到20各事业部。

看看当时,也排在世界500强前列的几大日本电气企业今天都停滞在家用电器为主的泥沼而艰难跋涉。就可感受杰克·韦尔奇坚决退出电视、收音机、家用电器领域,在含有高技术的航空发动机、大型医疗器械、大型设备工业及制造业服务化领域突破发展是多么前瞻的视野。

杰克·韦尔奇的趋势洞察和战略前瞻既表现在他绝不自满的主动变革,以未来为标准分析了什么是适应趋势萌芽新生的业务、模式,什么是还有前途需加大发展的现有业务,什么是濒临死亡必须退出抛弃的业务;

也表现在他全力倡导全球化经营,他深刻地认识到在世界经济一体化背景下,世界各国贸易、文化交流日益加强背景下全球市场的巨大价值,他提出公司在美国市场之外的收益要占半壁江山的策略。

还表现在杰克·韦尔奇制造业服务化,不仅仅是卖产品而是卖产品与提供服务的一体化思维与策略,体现在工业与金融融合的一体化思维与策略(21世纪通用金融遭遇金融危机冲击、今天已将将金融出售,我们专题再论,但这不影响杰克韦尔奇当时的骄人金融业绩和工业与金融融合思维、策略的合理性)。

洞察趋势,前瞻未来,这是杰克韦尔奇留给我们的精神遗产。

夯实业务背后基础:培育企业的系统竞争力

做企业不仅仅是做单,做业绩,做年度收益,更是要促进企业能力提升。因为业绩是能力的自然产物。

作为一个世界级CEO,杰克·韦尔奇并没有将自己的目光局限在业务经营,单纯盈利上,他为通用电气提出的目标是将通用电气打造成全球最具竞争力的企业。从水管里流出来的是水,从血管里涌出来的是血。杰克韦尔奇深刻的认识到,企业的成功不是单纯的市场技巧,而是企业为客户创造价值竞争力。

杰克韦尔奇深深懂得企业的竞争力是创新能力、质量能力和效率能力。他提倡全员的创新、群策群力的智慧。杰克韦尔奇在美国大企业中率先提倡电子商务,数字化转型。他看到通用电气一个下属部门运用电子商务、数字化模式取得成就,就询问这个部门为什么数字化转型做的好?部门领导告知杰克他汲取了20多岁年轻人企业数字化变革的建议,杰克韦尔奇就不耻下问,虚心邀请年轻人讲解电子商务、数字化,并要求通用的领导都要倒顾顾问,即聘请比自己年轻的人做顾问,向年轻人学习。

1996年起,韦尔奇推动全员工、全业务、全流程的“6-Sigma”)生产管理,将通用电气产品的不良率降低到千万分之34。6-Sigma管理效益不仅在当时美国大企业中领先,而促进公司业形成全员的质量意识和精益生产能力。

杰克·韦尔奇说,做企业一定要有收益,没有收益,企业就是在流血。

但企业有两种方法获得收益,一是要素高投入,获得高产出、高收益。如在改革开放初期,一些企业凭借着大量投入各种“廉价的成本”,如土地、资源、能源、货币、环境、劳动力,也可以获得巨大的收益。这是一种是高投入、高污染、高损耗、高产出的模式,这种模式既不可维持,也是对经济的反动。因为经济的本质就是效率,如果在没有效率的情况下使用、消耗了过多的土地、资源、能源,等到效率提高时,我们就没有了或匮乏了土地、资源、能源,我们就没有发挥效率的条件。经济的本质是效率,没有效率就没有经济。

产生收益的第二种途径就是创新产生收益、质量产生收益、效率产生收益。杰克韦尔奇深谙此道,他倡导通用创新技术、产品、服务、模式带来效益,他力推6-Sigma带来效益。他强调投入产出比让效率带来效益。

说到效率,杰克韦尔奇绝不准许人浮于事,必须通过提高各种效率来创造收益。

“在担任CEO的前五年时间内,杰克韦尔奇就将员工人数从411,000减至299,000。根据激情意愿和能力水平两个维度,杰克韦尔奇发明了“活力曲线”,将经理分为几类。排名前20%的“A”组“既充满激情,又有能力,能使事情成真。”占70%“B”小组对于公司至关重要,他们有激情有意愿有潜力,但需要学习提高,鼓励他们加入A。然后是最低的10%“C”组。这些人没有激情、没有投入,也不愿意学习提高自己。“这些表现不佳的人通常必须走。”

5年削减了25%员工,也免去了10%经理职务,这大大地提高了公司的运营效率。但这种做法看起来很残酷,也因此杰克获得了“中子弹“具有讽刺意味的绰号,中子弹能在在不破坏城市的情况下杀死许多人。

做企业不是做单,而是培育能创新、有质量、高效率系统竞争力,这也是杰克韦尔奇留给我们的遗产。

企业不过是大写的人:提升人力资源

这些年,不论是读杰克·韦尔奇的书籍,听他的讲演,都留下了深刻的印象,他的经历和作为深深促动了我。但给我印象最深的是,杰克·韦尔奇的人力资源观和提升人力资源的远见卓识,策略措施。

从长岛延哈德逊河北行60-70公里的就到了克罗顿维尔小镇。弯路、岔路、小路、坡路,在这个小镇上密集,GPS都分不清,我开车下高速两次迷路。这是一个不起眼的小镇,克劳顿维尔学院也是一个不起眼的学院。但这个学院是杰克韦尔奇人力资源管理的缩影。

杰克韦尔奇多次说到,“事情都是人做的,我们真正的‘核心优势’不在生产上或服务上。我们的‘核心优势’是能够在全球范围内招募和培养人才,并让他们具有不断学习、发展和进步的渴望。”他反复提到的一点就是:他不是在管理公司,而是在引领公司的发展,并强调以人为本而非以管理为中心的领导观念。

他说,通用电气的战略方向确定之后,他在通用的主要责任是教练是与管理者、员工们一起提高。他与员工们说,“最好的领导者应该是像教练那样工作的领导者。”他说“我的工作就是挑选人才,评估人才,给他们自信,培养他们并将通用的理念传输给他们。”“我的职责就是教导、激励和鼓舞员工,同时培养出更多的领导者”。

韦尔奇如是说,也如是做。

杰克韦尔奇扩建了通用电气的培训中心成为克劳顿维尔管理学院和领导力中心。他提出了做好领导的标准、提高领导力的途径、他更是积极参加领导力培训。

在任职通用电气20年时间里,杰克韦尔奇要求自己每个月都要到克劳顿维尔学院与管理者和员工交流、为员工上课。任职期间,近20000名员工在克劳顿维尔听过杰克韦尔奇讲课。杰克韦尔奇回忆说,20年来,他只有一个月没能实现自己每月至少一次去学院的安排,因为那个月他做了心脏搭桥手术。加拿大《国家邮报》分析了韦尔奇的领导艺术。该报称:“韦尔奇最重要的工作就是培养通用电气公司的未来管理者。为了达到这个目标,他花在克罗顿维尔学院内的时间比实际管理公司的时间还要多。”

令我们印象深刻的是杰克韦尔奇不但重视交流,而且他的交流方式与一般企业大员给员工下属讲话有太多截然不同。

首先,出发点不同。杰克韦尔奇深刻的认识到,在变革时代最需要学习的是领导,他认为与下属、员工的交流是双向的,他既可以向各级管理者、员工传达他的思想、公司的精神,更需要向下属、员工学习。

在克劳顿维尔学管理学院有一个“洼地”教室里讲课。这是校园内的一个演说厅,四周座位高,中央是地陷式的“洼地”讲演处,杰克·韦尔奇非常喜欢在这里讲课。他说,在这里听众都比他高,一抬头就能环顾四周的听众。这提醒着他人高我低,水向低处流,让大家的智慧从更高处注入给自己。

对于听取下属、员工意见的价值和重要性,杰克·韦尔奇非常清醒,他说“,在我的经历中,以及在通用电气中,世界各地的员工都需要能够发出自己的声音并倾听,而且需要有尊严,如果可以倾听员工的声音,听他们的想法,给他们足够的尊严,无论是在印度,中国、美国、德国,结果都是一样,当然会有一些微妙的差异,但是希望自己的声音得到倾听,是各地人普遍的要求。”

杰克韦尔奇对官僚的领导作风深恶痛绝,他说,一些公司的会议、课堂总是充斥着领导夸夸其谈和不切实际的报告;充斥着居高临下的领导的发号施令和自我表演,这不是会议和学习,这是广播和舞台。会议就是议论风生、汇聚大家的意见,课堂就是双向交流、生成智慧。经过杰克的努力,通用电气的会议已经变成了一个传播新观念、分享好经验的互动式论坛。通用电气的课堂已经变成开诚布公、摩擦火花、碰撞思想的平台。

认识到互动的价值、组织智慧是最强的智慧,杰克韦尔奇非常真诚、虚心,勇于听取批评。

起初,韦尔奇的课堂成了人们情感发泄的场所。当他抬头环顾四周的学员,看到的全是横眉怒目的面容。《投资者商业日报》报道说:“以前,很多工人根本没有对公司事务发表见解的权利,他们就好像流水线上的机器人一样只能不停地干活;但现在,韦尔奇告诉他们,他需要他们的力量。这下,工人们压抑了20年的愤恨终于爆发出来了,他们尽情地咒骂,猛烈地抨击,丝毫没有顾忌。”

汉字很有趣。企业的“企“是两个字组成:上面是一个”人“字,下面是一个禁止、止步不前的”止“字。这彷佛在启示人们,企业”人“为上,做企业本质是做人,没有人、人不好,企业必然止步不前。

以人为本,以人力资源为竞争力之本,以人的发展为本,在与员工真诚、平等、撞击、互动中共同进步发展,这是杰克韦尔奇留给我们的又一精神遗产。

硬件与软件:制度与文化共建

洞察未来、前瞻战略决定了通用的发展方向,业务选择,即人们经常说的企业要做正确的事;具有了系统的竞争力,才能有本领正确的做正确的事;而竞争力是人的竞争力,提升领导力,提升员工的能力企业才有竞争力。

那么,怎样才能形成适应未来的人力资源呢?硬件与软件并重,制度建设与文化建设共建。战略-竞争力-人力资源-制度与文化共建,这就是杰克韦尔奇留给我们的精神遗产逻辑。

杰克接任CEO时通用已年近百岁,41万员工,不免充斥官僚、陷入大企业病。杰克韦尔奇在通用从助理工程师起步,一步一个脚印前进、一步一个台阶的提升,他非常了解工业化时期形成科层制组织结构的弊端和官僚作风的危害。早在他进入通用刚刚两年他就因不满企业的官僚主义想愤而辞职。

执掌通用电气后,杰克韦尔奇在公司组织、制度建设上,大胆“拆墙”,拆“地板”,推行无边界管理,无边界交流。纵向拆地板,他将通用的9层职级压缩成4-5级。横向拆墙,他将功能重复的部门合并,也倡导不同部门间相互交流协作。

杰克韦尔奇恨死了官僚主义,他说必须无情嘲笑官僚,彻底向官僚宣战,他说“官僚必须被嘲笑并被撤职。”必须将那些“毫不沾边的空话,无任何用处的形式主义,谄媚拍马的官场恶俗,居高临下的等级做派,毫无自知的自高自大,没有危机意识的盲目乐观”扫除通用。他指出这些东西都是害死个人与企业毒瘤,他甚至斥责这些东西是不知其臭的臭狗屎。

杰克韦尔奇倡导创新、变革、学习、品质、平等信任、简捷迅速、不拘形式、无边界交流、绝不容忍官僚主义文化。他说,不论通用电气发展到多么大规模,获利多么多,都必须是大公司的规模,小公司的风格,大公司的收益,小公司的灵魂。

知易行难。杰克韦尔奇将战略远见与切实执行完美的结合。他不但提出明确的战略,还从制度与文化结合上促进落实。这就使得通用电气在杰克韦尔奇任期内避免了一些大企业的两种“失去良机”。一种是没有危机意识,没有创新意识,“坐失良机”,错失了未来。另一种则是企业的战略选择适应趋势、企业的现有业务有前途有未来,却因官僚主义、大企业病、管理松懈、经营粗放,没有执行力而将好事做坏的“做失良机”。杰克韦尔奇成功的避免了两种错失良机。

金币也有正反面,我们纪念杰克韦尔奇绝不是说这位世纪CEO就没有局限性,无视其局限性。但我们不能以今日之是定昨日之非,杰克韦尔奇的一些局限性不是杰克韦尔奇本人的局限性,是时代的局限性。在杰克韦尔奇任职年间,互联网刚刚起步,Google、亚马逊刚刚成立,还没有真正的智能手机、大数据、云计算、物联网、AI、虚拟现实。是今天的时代变迁向我们提出了新的讨战、新的要求,需要企业新的思考、新的转变、开创更新的业务、更新的模式。

这就像今天,爱因斯坦的相对论比较牛顿的经典力学更深刻的揭示了自然规律,就责怪牛顿的经典力学的局限性一样。同时也不能因为今天通用电气的市值跌倒不足1000亿。就责怪杰克韦尔奇留下了隐患,20年了,通用的问题主要应该在这20年内找原因。这就像苹果今天的创新远不如乔布斯时代,不能责怪乔布斯没留下锦囊妙计一样。

不论是物质遗产还是精神遗产的价值不仅仅取决于遗产自身的规模、多少,还取决于继承者的状况。你给亿万富翁留下10万美金对于他几乎没有任何价值;但对于贫穷者可能改变他的一生生活水平;你要是给拉里.佩奇.谢尔盖.布林、乔布斯10万美金,他们则可能创建Google、苹果(Google、苹果的第一笔投资都是10万美金)。同理,杰克韦尔奇今天留下的遗产价值不仅在于他留给了我们什么样的企业家精神和领导艺术,还在于我们的迫切需要学习、领会、践行他的思想和实践。

不是吗?我们一些企业太缺乏危机意识,还满足于规模庞大,不思转型创新;一些企业还将赚钱等同于发展,不是凭能力创新、效率收益,还在凭借垄断、政策、成本红利、市场技巧收获;一些企业还将企业精力全放在做单、做业务,放在在短期获利上,没能从根本上践行企业以人的能力、以人的发展、以人的价值为本;我们一些企业还在叠床架屋、等级森严、官僚主义盛行、形式主义泛滥、官大一级盛气凌人。这需要我们改进、创新,需要杰克韦尔奇的精神遗产促进我们改进、创新。

杰克韦尔奇洞察趋势、前瞻战略,打造竞争力,培育人才,以组织变革、文化再造培养人才的系统思考、系统措施是他留给我们的精神遗产。这一遗产的逻辑则是企业是一个多层次的系统,必须实现经营业务,经营能力,经营人才,经营组织,经营文化多层次经营才是完整的经营企业。我们要从这些统一层次来理解杰克韦尔奇的精神遗产。

落笔到此,意识流般地想起了朱镕基任副总理时倡导、组织大型国企、大型民企领导者到克劳顿维尔管理学院学习、听杰克·韦尔奇讲课的往事,切感意义深远。我们今天仍然需要学习。

据悉,杰克·韦尔奇的葬礼将在纽约的圣帕特里克大教堂举行。我们对杰克·韦尔奇最好的纪念不是在他的葬礼上送上鲜花,而是与他的精神遗产对话,升华我们的企业经营。

封面图片来源:摄图网

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责编 梁枭

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