万科冲刺3000亿 如何激发区域公司活力

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◎每经实习记者 黄博文

7月4日，身处股权之争漩涡的万科A，以一个毫无悬念的跌停复牌。接下来的两个交易日，已然持股24.29%的钜盛华及一致行动人进场增持。7月6日晚间，万科发布权益变动公告称，钜盛华及一致行动人持股比例达到25%。围绕万科的这场股权纷争，依旧迷雾重重。

众声喧哗之时，万科发布2016年上半年业绩快报，1~6月实现销售金额1900亿元，继续领跑一众房企。本期房产周刊，我们以“拆解万科高增长密码”为主题，从事业合伙人制度、战略管理等方面，求解让钜盛华及其一致行动人志在必得的这家房地产企业。

7月4日，万科A复牌交易，在连续两个跌停之后，宝能开始增持。截至目前，其持股比例达到25.00%。

与股权之争的扑朔迷离相反，7月2日万科披露的上半年业绩令人振奋，半年销售金额近2000亿元，万科有望成为国内首家全年销售金额过3000亿元的房企。

是什么造就了万科的高速增长？职业经理人文化形成的专业主义、总部对区域公司的放权、小股操盘模式、项目跟投等构成了万科独特的基因，也成为股权之争漩涡中的“减震器”。用万科高级副总裁谭华杰的话形容：“万科应该像海星，即使一个角被斩断了，也能长出一个全的海星。”

对于万科的事业合伙人制度，宝能方面在7月7日的公告中一改此前的措辞，开始认可目前公司管理层在日常经营中的表现和业绩，也相信公司全体员工能够在管理层的带领下经营好万科。

●“让听到炮火的人决定怎么打”

7月6日，万科A复牌第三天，打开跌停板。截至收盘，成交额超200亿元，创下上市25年来历史最高，市场震撼。

厦门万科，隶属万科广深区域，距离深圳600公里，动车4小时抵达。股权之争风暴眼的余波，并未影响这里，各个层级的工作有序进行。

这一天，厦门区域总经理的日程安排依然满档。上午开翔安新项目调度会——6月份以21.22亿元拿下翔安“地王”，是万科在厦门土地市场难得大气的一次；下午和厦门本土房企的一个项目谈判，如若成功，将是万科在厦门的第一个小股操盘项目。

“公司的股权之争我们当然很关注，但是更关注的是分公司承担的任务目标怎么完成，新项目盈利指标如何实现，这不仅关系公司业绩，也与每一个跟投员工的利益攸关，至于其他事，相信集团管理层能处理好。”针对激烈的股权之争，这位区域总经理如是回应记者。

股权之争是否会影响普通员工的心理？厦门万科公司一位媒体负责人回应记者，“我们如常努力。”

窥一叶而知秋，由厦门万科在股权之争的日常就可以看出，在全国66个城市中，万科的项目管理团队在如常运转，远离风暴眼的一线，一切似乎平静。

区域公司与总部的有效隔离，得益于万科对地方的充分放权。一位先后在万科、中海担任高管的老总表示，万科与别的企业最大的区别就是，地方上有很大的自主权，包括拿地权和定价权，这是其他房企不具备的。

万科的每一次创新，都不是来自高层，而是来自基层。这其实也是“互联网+”时代的特点，基层直接接触客户，了解最新的情况，最知道什么地方需要创新。

万科总裁郁亮在2015年股东大会上指出：“公司对各区域、一线公司充分授权，鼓励各地结合城市发展方向，因地制宜地开展新业务探索；同时，通过集团资源支持和内部总结分享，促进优秀项目成功经验的快速推广。”

郁亮称，“报告期内，八爪鱼，VLINK等战略构想相继提出，对长租公寓、社区营地教育、产业地产等新业务的探索也有序开展。目前，公司在长租公寓业务领域已经初步形成了以万科驿为主，万科派、被窝公寓为辅的产品体系。”

30多年来，在几次规模增长遭遇管理瓶颈的节点，万科都适时进行了组织变革，以确保管理体系与规模增长的协调。2015年，万科为了应对移动互联网时代的“十倍速变化”，进行了十分彻底的扁平化调整，“让听到炮火的人决定怎么打”，区域公司的活力被充分调动起来。

●小股操盘成倍放大“知识”收益

正是在听取基层招拍挂拿地之难，并借鉴美国铁狮门的经验之后，万科在2014年推出了万科式的小股操盘模式。

所谓小股操盘，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。万科则能借此提高资金利用效率，通过输出品牌和管理，放大自有资金投资回报率。

深圳一位央企品牌总监分析认为，目前到未来两三年，中国地产行业都将处于一轮大并购整合潮中，中海并购中信、保利整合中航地产都是顺应这个趋势。在低价并购之外，小股操盘是一种性价比非常高的整合合作模式。

但不是所有开发商都能做小股操盘。要以小股身份谈下操盘权，势必要有合作方所不具备的操盘优势。而要将小股操盘作为公司策略推行，在实践中大量复制，则对地产公司的项目管理能力、产品复制能力、管理人团队培训与掌控能力提出了极高的要求。

在这个方面，行业龙头万科无疑是具有优势的。就万科而言，其优势在于产品的工厂化与快速复制能力，品牌加上服务的优势，采购优势以及一定的融资能力。

厦门区域总经理向《每日经济新闻》记者表示，在万科的小股操盘模式中，合作对象可以是土地方、资金方，或者是两者都有。万科不追求控股，持股比例最低为10%左右，但需承担项目的经营管理。其他投资人不论是否控股，不可干预项目的具体经营管理。

在收益分配上，万科将赚取股权收益、项目管理费、项目超额利润分配这三道利润：先按照销售收入收取一定比例的管理费，再按照股权比例进行收益分配；同时，根据和其他投资合作方事先签订的协议，按照项目最终的收益情况，设立浮动的分配方案，收取项目的超额利润分配。

以万科对外推介的小股操盘标杆项目昆明云上城为例，万科投入0.23亿元，占股23%。通过输出万科品牌和管理团队，利用万科成熟产品、工业化制造体系、融资和采购资源优势，万科的加盟大大提升了该项目运营效益。

在项目清盘之时，万科在该项目中赚取了“三道钱”：项目收益分配0.84亿元，管理费收入1.26亿元，万科融资渠道及手续费0.17亿元，收益总计2.27亿元。在该项目中，万科用0.23亿元的资金投入和操盘能力，获得了2.27亿元的收益，投资回报率高达987%。

除了昆明，杭州、北京等地，万科的小股操盘项目不断涌现。

万科2015年报显示，万科2015年新增加开发项目105个，按公司权益计算的占地面积约630万平方米，对应的规划建筑面积约1580万平方米（平均楼面地价约4941元/平方米），其中超过60%的项目为合作、联合方式获取。

据国泰君安证券研究显示，万科近几年新拿地权益比例，基本在78%附近波动。从2006年起，万科资产负债表中显示的少数股东权益占比就开始增加，到了2015占比78.3%，随着小股操盘的推进，未来万科少数股东权益占比将会进一步提升。

易居研究院智库中心研究总监严跃进分析认为，小股操盘的模式摆脱增长对股权融资的依赖，通过输出管理，提升项目回报，进而提高净资产收益率，成倍放大了“知识”收益，有望打开万科的全新成长空间。

●事业合伙人制的正向激励

在小股操盘模式之后，万科总裁郁亮力主的事业合伙人制也在2014年全面推行，其初衷是强化万科管理层的主导力量，防御恶意收购。

作为事业合伙人制的一项内容，管理层持股是扩大万科管理层在股权上的话语权。另一项内容——项目跟投制度，则意在让职业经理人变身事业合伙人，进而引发万科管理文化和体系的变革。

根据万科公布的项目跟投制度，对于今后公司的所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。目前，万科员工初始跟投上限是项目资金峰值的5%。

一位曾和万科有过项目合作的业内人士告诉《每日经济新闻》记者，随着房地产行业的利润逐渐摊薄，万科要想保住利润，必须降低拿地成本。而项目跟投制度使项目的收益与负责人捆绑，将会很好地实现这一目的。

万科厦门区域的一名营销负责人表示，项目跟投制实行之后，区域公司拿地会算得非常细，避免拿高价地影响盈利目标，“现在心态完全不同了，自己跟投的项目，自己就是小股东，要避免一切干扰保证销售，跟投的资金才能有收益。”

项目跟投制度的实施结果，是万科集团总部对区域公司的进一步放权。万科内部人士透露，一般项目跟投实施是一线跟集团比例为8：2，就是每个一线公司的项目跟投金额为80%，另外20%集团的其他部分可以自愿跟投。一线公司在拿地、销售等核心环节占据主导权。

在郁亮看来，与股东共同承担投资风险，是事业合伙人与职业经理人最大的区别所在，当同时存在共创、共享和共担机制的时候，管理团队的利益将与股东高度一致：“无论从现有业务的效率、效益提升角度来看，还是从新业务的创新、创业来看，万科的事业合伙人制度都将成为重要的基础和保障。”

在6月27日的股东大会上，郁亮在向股东做董事会报告时指出，2015年公司跟投项目规模持续扩大，全年累计开放76个项目，经过一年多的实践，跟投项目较非跟投项目的开盘认购率增长4个百分点，开盘周期缩短近5个月，首次开盘的毛利率增长6个百分点。同时项目发展成果斐然，营销费率大幅下降。

严跃进表示，万科通过捆绑股权和项目的双举措，让职业经理人的发展脚步真正吻合万科的节奏。而额外受让跟投制度的推出，能促使职业经理人真正关注项目运作，关注利润。

一位接近万科的人士表示，在万科股权之争的敏感期，事业合伙人制度消减了集团总部变动对一线运营的影响，真正的起到了稳定器的作用。据不完全统计，截至2015年底，万科近5000名员工参与了项目跟投，占在编员工总数的6成以上。

“万科现有制度保障了集团总部层面的控制权纷争，不会在很大程度上波及一线经营，除非对现有管理体制推到重建，如果这样的话，万科也就不是万科了。”这位人士如是表示。

●更精密的消费者行为研究

此前，万科一直在做减法，从开始很多产业最后减到只做房地产，并专注住宅；现在万科却在做加法，定位为城市配套服务商，走多元化道路，在经营战略上进行大刀阔斧的变革。在住宅之外，涉猎商业、养老和物流地产等方面。

外延不断扩展的逻辑是万科对于行业大趋势的把握，更是建立在对购房者行为的深刻研判上，这一点，万科一直在引领趋势。

围绕城市与产品的发展趋势，万科抓住了中等收入人群的发展需求。一方面，万科对房地产区域市场进行科学、系统的研究决策，使其对城市发展趋势具有良好的把控能力；另一方面，对于产品和服务水平的持续打造，契合主流群体对品牌、绿色、服务等的价值诉求，使其在公众市场上收获了广泛信任。

过去的一年，万科反复向外界输出城市带的概念，指出中国未来城市化就是形成城市带，预计新增的1.7亿城镇人口的购房主力，也主要分布在以京津冀、长三角、珠三角等主要的城市群里。

正因如此，郁亮在2015年度股东大会上分析称，“未来庞大的新市民家庭，或许一线城市高昂的房价让他们短期内望而却步，但随着轨道交通网络的日益发达，发达城市带内星罗密布的市镇，却可以成为他们新的家园。”

除此之外，万科也在利用大数据手段强化对购房者的研判。在7月5日举办的腾讯“云+未来”峰会上，郁亮表示，借助大样本的人口流向与职住比等数据分析，万科能够清晰地扑捉目标客户的动向，大大提升了投资精准度；而通过消费者的价值诉求、消费偏好、浏览偏好、在线时间、地理属性等数据的建模分析，万科可以对目标群体进行精准的用户偏好画像，再根据这种偏好去制定精准的营销策略，有效提升营销投放的效果。

“希望通过互联，我们可以建设一个更加开放、更加多元、更加生态的系统，人人参与，人人贡献，人人分享的一个大的平台。我们也希望，让我们通过互联，万科能够离客户更近，从而使得公司获得持续发展的未来。”郁亮如是说。

正是依赖于对客户行为的深度研判，对小股操盘和事业合伙人制度等组织架构的调整，对职业经理人文化的培养，此番种种构成了万科独特的基因，也成为股权之争漩涡中的减震器。