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万科副总裁离职创办装修公司 外部合伙人计划一石三鸟

邦地产 2015-04-19 19:31:35

万科副总裁莫军已准备离职创办装修公司。邦地产记者向万科方面核实,但未获得回应。不过,记者了解到,万科支持创业的资金会向住宅产品服务类创业倾斜。

每经编辑 白亚静    

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邦地产记者 白亚静

当房地产市场逐渐见顶,地产公司如何在百亿、千亿规模之后继续增长,扩展新领域无疑是一个重要选项。最近,万科正在尝试。

日前有消息称,万科副总裁莫军已准备离职创办装修公司。邦地产记者向万科方面核实,但未获得回应。不过,记者了解到,万科支持创业的资金会向住宅产品服务类创业倾斜。

万科的这种外部合伙人模式,可谓一石三鸟。第一,鼓励内部员工创业,助力公司城市配套服务商的生态系统;第二,暗含在市场下行之际,减少人力成本,将之转为投资资金;第三,创业员工两年内可回归的设定,更是人情味十足,赢尽公司内外好感。

“城市配套”里的游击战

自称人才是唯一资本的万科,如今更是将员工推向与母公司相平等的独立地位:创业。在统一的战略下,外部合伙人这一模式更像是一场游击战。

今年万科业绩发布会上,不少记者都感到这家公司的转型气氛很浓。从三大业务、技术开发到一系列合伙人制度,都紧紧围绕万科的新定位--城市配套服务商而设计。

不过,想在城市升级分一杯羹的地产公司不在少数。拼融资成本,万科比不过背靠招商局的招商地产,拼商业生态,万科前面有万达、绿地。

虽然消费体验类地产、产业地产均已有项目落地,如吉林松花湖度假区、留仙洞产业基地等,但是万科的新业务并没有形成规模。正如郁亮所言,万科还在寻找那个被称作“1”的新方向。

在此背景下,万科总部成立战略试错小组,各区域公司被放手进行各类业务尝试。董事会秘书谭华杰曾表示,传统业务领域的变革已主要由区域公司负责。在具体项目上,万科管理层还给予了最大的自主权,合伙人制度正在冲击万科现有的组织结构。

从总部到区域公司,再到具体员工,万科正在以一种“形散神不散”的节奏将所有参与者推到“寻新”之旅上。不过,就目前来看,万科的管理者们似乎并不满意新业务的发展速度。

于是,“化整为零”的力度再次加大,干脆把一部分员工推向创业,将无数个个体纳入“城市配套服务商”的建设中,完善万科生态系统建设,并寻找可复制并可规模化的业务。

万科副总裁莫军辞职创办家装公司的传言,即这一波游击战中最引人注目的案例。

谭华杰表示,万科投资资金支持的方向将向住宅产品服务类的创业倾斜。家装显然是其中之一。

精简机构降低成本

战略层面之外,外部合伙人制度还有着成本考量。

各种传言背后,万科内部的确有精简机构的安排,一场扁平化的变革正在进行。

谭华杰介绍称,今年将新增5个独立的事业部,未来4大区域公司有可能调整为4个事业部。

背景是,去年万科虽然成功跻身2000亿元俱乐部,但在规模增长的背后,毛利率却逐年下降,ROE更是已过历史高峰,甚至在规模一项上,还被绿地反超。

在当前市场环境下,想提高利润,只有从成本上下功夫。一级土地市场的价格仍未充分调整,二级土地市场或许有机会。不过就目前来看,地产公司多选择从人力成本入手。

万科的做法有所不同,似是将人力成本转变为投资资金。在万科内部创业的投资标准办法里,万科在单项目的出资额不超过3000万元,累计出资额不超过3亿元,而且原则上创业员工出资额不应低于万科出资额。后一条在很大程度上限制了万科的支出。

除此之外,万科的出资形式多样,可选的有股权、债权、可转债等,这都可以进一步压缩成本。

一套拳打完,最后,万科提出一条:创业员工可在两年内选择回归。至此,与一般裁员彻底划分开来。

 

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邦地产记者白亚静 当房地产市场逐渐见顶,地产公司如何在百亿、千亿规模之后继续增长,扩展新领域无疑是一个重要选项。最近,万科正在尝试。 日前有消息称,万科副总裁莫军已准备离职创办装修公司。邦地产记者向万科方面核实,但未获得回应。不过,记者了解到,万科支持创业的资金会向住宅产品服务类创业倾斜。 万科的这种外部合伙人模式,可谓一石三鸟。第一,鼓励内部员工创业,助力公司城市配套服务商的生态系统;第二,暗含在市场下行之际,减少人力成本,将之转为投资资金;第三,创业员工两年内可回归的设定,更是人情味十足,赢尽公司内外好感。 “城市配套”里的游击战 自称人才是唯一资本的万科,如今更是将员工推向与母公司相平等的独立地位:创业。在统一的战略下,外部合伙人这一模式更像是一场游击战。 今年万科业绩发布会上,不少记者都感到这家公司的转型气氛很浓。从三大业务、技术开发到一系列合伙人制度,都紧紧围绕万科的新定位--城市配套服务商而设计。 不过,想在城市升级分一杯羹的地产公司不在少数。拼融资成本,万科比不过背靠招商局的招商地产,拼商业生态,万科前面有万达、绿地。 虽然消费体验类地产、产业地产均已有项目落地,如吉林松花湖度假区、留仙洞产业基地等,但是万科的新业务并没有形成规模。正如郁亮所言,万科还在寻找那个被称作“1”的新方向。 在此背景下,万科总部成立战略试错小组,各区域公司被放手进行各类业务尝试。董事会秘书谭华杰曾表示,传统业务领域的变革已主要由区域公司负责。在具体项目上,万科管理层还给予了最大的自主权,合伙人制度正在冲击万科现有的组织结构。 从总部到区域公司,再到具体员工,万科正在以一种“形散神不散”的节奏将所有参与者推到“寻新”之旅上。不过,就目前来看,万科的管理者们似乎并不满意新业务的发展速度。 于是,“化整为零”的力度再次加大,干脆把一部分员工推向创业,将无数个个体纳入“城市配套服务商”的建设中,完善万科生态系统建设,并寻找可复制并可规模化的业务。 万科副总裁莫军辞职创办家装公司的传言,即这一波游击战中最引人注目的案例。 谭华杰表示,万科投资资金支持的方向将向住宅产品服务类的创业倾斜。家装显然是其中之一。 精简机构降低成本 战略层面之外,外部合伙人制度还有着成本考量。 各种传言背后,万科内部的确有精简机构的安排,一场扁平化的变革正在进行。 谭华杰介绍称,今年将新增5个独立的事业部,未来4大区域公司有可能调整为4个事业部。 背景是,去年万科虽然成功跻身2000亿元俱乐部,但在规模增长的背后,毛利率却逐年下降,ROE更是已过历史高峰,甚至在规模一项上,还被绿地反超。 在当前市场环境下,想提高利润,只有从成本上下功夫。一级土地市场的价格仍未充分调整,二级土地市场或许有机会。不过就目前来看,地产公司多选择从人力成本入手。 万科的做法有所不同,似是将人力成本转变为投资资金。在万科内部创业的投资标准办法里,万科在单项目的出资额不超过3000万元,累计出资额不超过3亿元,而且原则上创业员工出资额不应低于万科出资额。后一条在很大程度上限制了万科的支出。 除此之外,万科的出资形式多样,可选的有股权、债权、可转债等,这都可以进一步压缩成本。 一套拳打完,最后,万科提出一条:创业员工可在两年内选择回归。至此,与一般裁员彻底划分开来。

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