每日经济新闻
要闻

每经网首页 > 要闻 > 正文

卸任腾讯首席行政官 陈一丹详解背后故事

2013-04-01 00:54:42

陈一丹认为,“3Q大战”触发腾讯思考的问题是“开放”,这是腾讯走向开放平台的一个原因。

每经编辑 每经记者 谢晓萍 发自北京    

每经记者 谢晓萍 发自北京

2013年3月20日,腾讯在2012年财报发布会后公布了一则重要消息:其核心创始人陈一丹卸下首席行政官(CAO)一职,改任公司终身荣誉顾问。

“腾讯创业过程中缺少Charles(陈一丹)不可能成功,他为公司的职能体系、价值观、文化建设和公益慈善事业的付出独一无二,可以说,Charles在腾讯完美地诠释了 ‘首席行政官’的定义。”腾讯董事局主席马化腾对此评价说。

腾讯从创立到现在成长为4000亿元市值的公司,陈一丹在规范公司发展、管理方面做出了卓越的贡献。然而,对外界来说,这位首席行政官一直很陌生,很少接受媒体的专访。

3月25日,在深圳腾讯总部的最高楼层,陈一丹约见 《每日经济新闻》记者,接受了他卸任前的最后一次采访。

“这一天,终究到来了。”陈一丹对记者发出感叹。他表示,在目前腾讯公司职能体系健全,管理架构明晰,接班人成熟,决策能力和影响力显著上升时,他终于可以放心“交棒”了。

首席行政官的思考/

腾讯的5个创始股东——马化腾、张志东、曾李青、许晨晖、陈一丹,曾被誉为“五虎将”。1999年,5人凑了50万元成立了腾讯公司,而后经过几轮稀释,在腾讯上市之际,虽然各自所持有的股份只有当初的三分之一,但5人的身家均为数十亿元。

按照腾讯当年的架构:马化腾是CEO(首席执行官),张志东是CTO(首席技术官),曾李青是COO(首席运营官),许晨晔是CIO(首席信息官),陈一丹是CAO(首席行政官)。多年来,5个创始人保持着长期默契的合作。在陈一丹之前,只有COO曾李青于2007年6月离开,走上了天使投资人之路。

据腾讯员工透露,在腾讯内部,陈一丹和马化腾被认为都是性格很稳的人,考虑事情非常清楚、长远。此外,陈和马也非常互补——马化腾是产品和技术的佼佼者,有很多新的点子,而陈一丹很快就能领会,并从专业角度提醒实践中应该注意哪些问题,会涉及哪些法律。

对此,陈一丹指出,创始人相互都会有影响。“我们是多角度的不同形态的组合,很难说谁能一声令下,只能说每个人的侧重点不一样,我觉得这个团队是相互影响的。”

陈一丹说,腾讯如今每两周有一次总办会,决策这两周要做什么事情,重要的决策也会在这个总办会上探讨,同时也会延伸到其他事情上。

不过,他们也有迷茫和困惑的时候。

2004年6月16日,腾讯控股有限公司在香港主板上市。在包括陈一丹在内的创始人看来,上市是腾讯的第一个挑战。“不管这个公司怎么样,上市不是目的,它只是一个开始。我们为上市而高兴,但也有些心慌没底。”陈一丹告诉记者,他们担心的事包括,腾讯的组织架构是否可以支撑其业务的发展?人才如何保证?如果请外面的人,请哪一个?上市之后每个季度要做财报,数据是高管需要思考的问题,但又不能为追求报表的数据影响腾讯未来业务的发展。“这些,外界都看不出来。”

在陈一丹看来,腾讯的第二个坎是“3Q大战”。虽然只是一个触发事件,但陈一丹想的并不是事情本身,而是为什么会发生这个事情。“发生了事情,为什么我们讲的话没有人听,这个时候就开始检视自己的种种问题,又让我们对自己很多的不足有些心慌。”陈一丹认为,“3Q大战”触发腾讯思考的问题是“开放”,这是腾讯走向开放平台的一个原因。

精心的退隐计划/

陈一丹现年仅42岁,但他表示,早在2011年就决定退隐了。

据他回忆,当时他给马化腾、许晨晔、张志东等几位创始人和公司总裁刘炽平发了一封邮件,正式提出卸任的想法,也提出了“交棒”的时间。

“有的企业一直走下去,但创始人是谁已经不重要了。如何让腾讯成为百年老店,这是我思考的问题。”陈一丹对《每日经济新闻》记者表示。

据他透露,2011年他给腾讯高管发出了想卸任邮件的几个小时后,腾讯的几个创始人就聚集到香港利苑酒家的一个房间做了深入、感性而又理性的讨论,一谈就是几个小时,直到店家打烊了,他们又转到附近的露天咖啡吧,聊到次日凌晨。

“讨论很热烈,探讨都围绕公司基业如何长青进行。”陈一丹回忆道,“慢慢地,大家思绪和意见逐渐一致,最终明确了方向,也确定了我放开管理职务的大致时间。”

根据设想,上述时间规划是一至两年。也就在这一天,陈一丹倒计时般地给自己订出了“变革提升年”和组织架构调整的时间期限。

2012年5月,腾讯进行了自2005年以来最重要的一次架构调整,从原有的业务系统制升级为事业群制,把现有业务重新划分成企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群,整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群,并成立腾讯电商控股公司专注运营电子商务。

“过去十年,互联网的商业模式不断演化,用户用了8~10年才达到海量规模。移动互联网时代,用户增长的周期将会压缩。”陈一丹表示,一个公司的管理要适应外界的变化,最有效的首先是改变组织架构。“腾讯新的管理架构,就是让各个事业群都能拥抱移动互联网,带着更大的授权向前冲。”

似乎可以看出,去年腾讯的内部组织架构调整不仅仅是腾讯为适应外部环境变化的 “再创业”式调整,也是陈一丹卸任前“交棒”计划的一部分。

陈一丹的第二个法宝是领军人。在他看来,每个事业群的大佬不仅是公司的高级执行副总裁,也是各个事业群的总裁,他们对市场的敏锐度、胸怀以及带兵作战能力很关键。

陈一丹强调,腾讯的组织架构依然会遵循同一个入口、资源的互相配备,保持集团协同共进的原则,关键在于如何让事业群保持独立性,更好地闯出一条新的道路。

从“双打制”到“盘点培养制”/

2005年后,腾讯曾经将“双打制”作为公司培养接班人的主要政策。作为多年来腾讯管理制度的制定者,陈一丹在卸任之际,又与团队一起设计了面向高级管理层和中间管理层的“盘点培养制”。“我们希望通过‘盘点培养制’对管理层进行全面的盘点分层考核,通过规范、严格的机制,通过轮岗和实战培养的方式,形成阶梯效应。”陈一丹对《每日经济新闻》记者表示,“目的就是为了将重要的人才放在最合适的岗位。”

据《每日经济新闻》记者了解,为解决人才匮乏的问题,自2005年起,大批职业经理人空降腾讯。所谓的“双打制”,是指腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面,两个人可以互相协作,共同推动公司业务发展;另一方面,两人合作可减少风险。比如,擅长产品技术的马化腾,匹配擅长企业运营的总裁刘炽平,就是“双打制”的典型。

不过,腾讯的员工规模从2005年的2000人增加到了如今的24000人,业务遍及互动娱乐、网络媒体、社交网络、搜索引擎、电子商务等多个领域。陈一丹也看到,由于腾讯业务发展太快,原本有前瞻性的培养机制只能勉强跟上业务发展的速度。

对于新的培养机制,陈一丹表示,“希望通过这样的方式培养出真正能担当大任的领导者。”他说,总办每年定期对人才盘点,不是开一次会就行了,还要跟每一个执行副总裁确定团队的培养人、培养计划等。

陈一丹在其卸任邮件中提到,对公司不合理的地方要敢于改革,对一些明显影响公司发展的关键短板要补齐等。对此他表示,面对移动互联网,腾讯依然有很多不确定的因素,比如移动互联网时代商业模式的变化,腾讯如何用用户群去转化,用户接受的状态如何都是变数,腾讯要保持对市场反应的敏锐度,这一点最重要。

“未来有挑战性也有机会,比如国际化,以往我们无论如何尝试都很难冲出去,但在无线互联网时代,我们发现产品和服务是可能走向国际化的,因此要思考如何占据一定的份额,如何提供服务。”陈一丹说。

“管理的职务我就交棒了,但我还是会在公司以创始人的身份和慈善基金会荣誉理事的身份,参与到公益的决策和探讨。”谈及未来的计划,陈一丹对《每日经济新闻》记者表示,他将持续关注腾讯的发展,未来的关注焦点主要包括公益、文化教育,其中最为感兴趣的是国学。

全球新型肺炎疫情实时查询

如需转载请与《每日经济新闻》报社联系。
未经《每日经济新闻》报社授权,严禁转载或镜像,违者必究。

版权合作及网站合作电话:021-60900099转688
读者热线:4008890008

特别提醒:如果我们使用了您的图片,请作者与本站联系索取稿酬。如您不希望作品出现在本站,可联系我们要求撤下您的作品。

欢迎关注每日经济新闻APP

0

0