激战零售业务 农行转型领跑行业

每经编辑 杨井鑫    

随着国内银行间竞争的白热化，零售业务无疑成为了今年的“主战场”之一。据了解，无论是四大国家控股的银行，还是股份制商业银行，今年在零售业务上的较量都声势浩大。尤为值得一提的是中国农业银行，随着转型优势的凸显，近两年零售业务增速位居行业第一，业务收入总额在国有四大行中跃至第二，逐步实现了由“大”至“强”的转变。

“大零售”格局

每3个中国人中，就有1个是农业银行的客户。在拥有3.9亿庞大个人客户的同时，农业银行也摘得了“中国最大的零售银行”的头衔。

农业银行零售业务总监李庆萍在接受采访时表示：“在国有四大银行中，农业银行的网点最多，具有发展零售业务的独到优势。并且，农业银行的客户规模在行业位列第一，增长较为稳定。”

“目前，农行在全国拥有约2.3万个营业网点，营业机构遍布城乡，实现了县域全覆盖。”农行内部人士表示，在同业规模最大的客户群体和遍布城乡的网点网络之下，农行在储蓄存款、银行卡、个人结算等业务领域均具有领先优势。

李庆萍表示，今年农行零售业务依然能够保持强劲增长。2009年零售业务转型所确定的15项目标，目前已经圆满完成了10项，剩余的5项目标在明年完成没有悬念。截至2011年三季度末，农行储蓄存款增量、借记卡总量、电子银行业务收入均稳居同业第一。

“在银行零售业务拓展中，目前外部更多的是依靠渠道，即网点设置。衡量一家银行零售业务服务的好坏，是否有足够多的网点，能有效满足客户便利、快捷、优质、高效的金融服务需求，就显得尤为重要。”一位银行分析师认为，“渠道为王”是农业银行目前的最大优势，也为农业银行零售业务发展提供了快速“攻城略地”的基础。

据中国农业银行业绩报告显示，截至2010年末，农业银行零售业务的经营收入已达1007亿元，占全行经营收入的34.7%。零售业务总收入位居国有四大行第二，但增长率达到39.6%，稳居同业第一。

“农行客户群体庞大，既是零售业务的竞争优势，又是一个很大的挑战。一方面，服务这么庞大的客户，银行投入的成本相对较高，无形中对业务发展形成了一定的压力；另一方面，客户金融服务需求瞬息万变且差异性大，要令3.9亿客户都满意，无疑是一个极大的挑战。如果有万分之一的客户对农行的零售服务有异议，也将会对农行声誉产生较大的影响。”李庆萍表示，双重的压力要求未来农行零售业务发展不仅要做大，更要做强，要实现由“量”向“质”的跨越。

剑指“一流零售银行”

由于零售业务具有客户群体广泛、经济资本占用少、抗风险能力强、市场发展前景广阔等先发优势，近年来，零售业务已成为各银行新的业务增长点与竞争焦点。

“相比公司业务而言，零售业务尽管投入不菲，但受到政策层面和外部因素的影响比较小，是银行利润增长的发力点。”业内人士称，公司贷款期限大多是几个月或一年，风险相对较大，未来利率市场化之后受到冲击也会更加明显，而个人贷款业务一般时间较长，风险相对也小，收益比较稳定。因此，各家银行立足长远发展，均将做大做强零售业务当成了今年的核心任务。

在农行看来，“最大”的零售银行并非代表“一流”的零售银行。事实上，3年前，农行零售业务还曾经被“边缘化”。直到2009年初制定了零售业务转型方案并在全行强力实施，零售业务的发展才有了根本转变。

在具体的规划中，打造“一流零售银行”的目标被分解为三个阶段：三年解决边缘化问题，五年达到同业平均水平，十年成为国内一流零售银行，也就是如今农行零售业务的“3510”发展战略。

如今，3年过去了，农行零售业务在转型中初显成效。统一规范了网点形象标识，服务品质与客户满意度大幅提升，主要业务经营业绩名列行业前列，市场竞争能力持续增强，客户结构明显优化，员工面貌焕然一新，农业银行的零售业务进入了一个新的历史发展时期。但“追求卓越”的农行人仍在为打造国内 “一流零售银行”的目标不懈奋斗。

一位知名的银行分析师认为，未来银行业的发展将迈进零售银行时代，而提前布局无疑能抢占先机。“目前，各家银行都敏锐的察觉到了零售业务的发展潜力，纷纷在该领域中拼命的争夺一席之地。这也顺应了国际银行业发展的趋势与潮流。依美国的经验，零售银行业务发展水平是各大银行核心竞争力的具体体现，利润率大多超过了35%。花旗、恒生、汇丰等零售银行业务的利润贡献，分别达到总利润的69%、51%、54%，显然，国内零售业务发展的空间很大。”

农行布局

2011年对农行零售业务的发展意义非凡。经过了一年时间，农行基本建立起了一套特有的零售业务服务体系，将发力点转到了服务质量上。

“仅仅一年时间，农行就设立了26家财富管理中心，并建立了以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系，基本完成了布局。”李庆萍表示，这将是未来农行零售业务飞跃的基石。

在她看来，当前银行间竞争非常激烈，银行间的竞争归根结底将落脚在“服务”上。“未来5年内，银行零售业务的竞争并非在产品上，而是在服务上。客户看中的并不是产品收益的微小差异，而是良好的服务体验。”

对于农行零售业务的服务理念，李庆萍表示正在发生巨大的转变。“以前，银行的服务都是等客上门，被动地提供服务，而今天，农行倡导的是“微笑服务、首问负责”，强调的是服务品质，提供的是专业化、个性化的产品与服务，力求给客户带来便利快捷、舒适尊享、优质高效的享受。”

据了解，为了配合服务理念的贯彻，农行自上而下将与零售业务相关的个人金融部、住房金融与个人信贷部、信用卡中心、电子银行部和在个人金融部内设的二级部——私人银行部整合为一个板块，归一个行领导分管，以便相互协作、团队作战，整合资源、增强合作。

相关资料显示，农行的零售业务范围较广，基本实现了“四个一体化经营”。即本外币一体化经营，个人资产业务与个人负债业务、个人中间业务一体化经营，银行业务与基金业务、投资理财业务一体化经营，在岸业务与跨境业务一体化经营。

为充分发挥渠道优势，农业银行不仅对营业网点进行了分类管理，依据网点规模与功能，将网点划分为财富型网点、精品网点和基础网点；而且实行了客户分层管理，不同层次的客户由不同层级的网点提供服务，原则上基础网点和精品网点服务的是一般客户、潜力客户和中端客户；高端客户服务则由财富型网点提供，财富型网点包括私人银行分部、财富管理中心、理财中心。农行个人金融部副总经理李国峰表示，农行的客户有较强的特性，普通客户占比80%以上，中高端客户占比不足20%。实行客户分层，不仅利于银行强化客户关系营销管理，而且有利于 银行依据客户价值与需求差异，创新产品与服务，更为有效地满足客户的需求。

“经过3年多的努力，农行零售业务构架已经基本成型。不仅能够减少银行内耗，降低管理的难度，同时也意味着农行期望以此在零售业务中领跑同业。”一位农行内部人士表示。

团队决定成败

在银行零售业务竞争与发展中，团队是决定性因素之一，农行自然也不例外。3年来，农行践行“以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越”的网点服务精神，从培养一批高素质的零售业务内训师、大堂经理、理财经理和个人客户经理入手，打造了一支25万人的零售服务大军。

“3.9亿的客户，没有一支专业的团队来服务，就不可能有未来。”农行内部人士表示，农行正是意识到了这一点，每年都将团队建设任务提到了各级行党委的议事日程。

据了解，目前农行零售板块员工总数超过了25万人，而农行员工总数不到50万人。这意味着，仅零售业务就已经让农行投入了一半的人力资源。

此外，在加强零售团队培训方面，农行的付出可谓是不遗余力。“农行目前有一个极具激情与活力的零售业务内训师团队，配备在每一个分支行。他们的任务就是负责提升所辖网点的服务质量，传播零售文化与服务理念，指导零售业务战线员工践行服务精神，提升营销技能。”李庆萍表示，这不仅反映了农行注重零售服务的品质，而且表明农行高度重视企业文化建设。

据了解，目前农行系统共有零售业务内训师3500人。李国峰表示，“银行零售业务的发展已日渐进入‘战国时代’，这就要求银行必须打造一支具有核心竞争力的优秀团队，必须与时俱进提升服务品质，否则银行将丧失生存与发展所必需的竞争能力。加强零售业务团队建设，无疑是银行长期而又艰巨的任务”。 （杨井鑫）